Känslan av kontroll är en illusion

En vanlig fälla att gå in i som chef är att känna behovet av kontroll, att man behöver ha det för att allt ska vara bra och för att man ska kunna slappna av. Problemen med det? De är flera.

Den första är att känslan av kontroll är en illusion. Ingen av oss har särskilt mycket kontroll på någonting alls egentligen.

Det är naturligt att vilja ha kontroll som ledare men känslan av att ha den stämmer tyvärr sällan och stämmer den är den inte nödvändigtvis bra. Bild: Milada Vigerova on Unsplash

Känslan av kontroll är en illusion

Nästa bekymmer är att en chef med behov av kontroll kan säga att de har hög tillit till medarbetare och högt förtroende för deras kompetens - men visar det inte - och då är tyvärr den så kallat höga tilliten och det höga förtroendet högst teoretiskt och något helt annat gäller i praktiken. Vad händer då? Jo, exempelvis:

• Tilliten och förtroendet tenderar att minska generellt i arbetsgruppen och organisationen

• Medarbetarnas engagemang och initivativförmåga minskar över tid eftersom “det inte är lönt” att visa varken den ena eller det andra. Tiden det sedan tar kan variera mycket beroende på hur mycket chefens kontrollbehov yttrar sig och hur organisationskulturen är i stort

• Chefen blir den som fattar alla beslut, stora som små, vilket tenderar att både öka arbetsbelastningen och ledtiderna

• Över tid är risken stor att mer och mer arbete hamnar på chefens skrivbord eftersom hen är inblandad i allt och i sämsta fall blir den som gör allt

• Risken finns också att kontrollbehovet slår över i en detaljstyrning, även kallat micro management. Och de allra flesta vet att detaljstyrning inte är bra eftersom det hämmar medarbetares initiativförmåga, ansvarskänsla och alla former av kreativitet. Ändå är det lätt att falla in i det när man är mån om hur slutresultatet ska bli eller känner ett stort ansvar för det

För att nämna några av bieffekterna och ja, detta helt i onödan just för att den där känslan av kontroll är inbillning. Den känns bra men är inte det, lite som rökning för en rökare.

Så hur ska man tänka då som chef, ska man då släppa taget om allt hur som helst? Nej såklart inte. Jag tycker en kurskamrat sammanfattade det bra med orden “jag vill ha koll - inte kontroll” när hon pratade om sitt ledarskap.

Med det sagt är det långtifrån alltid enkelt att byta ut behovet av kontroll mot koll eftersom känslan ofta är att "allt kommer att krascha" om den som är chef inte har kontroll på läget. Bild: Josh Seff on Unsplash

Koll i stället för kontroll

Vad innebär det att ha koll då? Jo, att vara närvarande och samtidigt sträva efter att göra sig umbärlig som chef. Genom att veta vad som händer och sker i verksamheten, hur medarbetarna mår och vara allmänt insatt är direkt nödvändigt om du som chef inte ska bli en bromskloss för de du leder.

Låt oss säga att alla arbetsuppgifter är syltburkar, som chef varken kan eller bör du ha ett finger i varje syltburk. Dels är det ohygieniskt men mest för att du bara har tio fingrar och inte heller kan bära hur många burkar som helst. Ge medarbetarna ansvaret att ha sina egna syltburkar som de hanterar. Se till att ha tydliga kommunikationsvägar er emellan samt arbeta aktivt med förtroende och tillit så att de kommer till dig som chef om någon av deras burkar går i kras.

Detta innebär inte att du som chef aldrig kommer att få någon sylt. Däremot kommer du få det i en mer lagom mängd då och då allteftersom medarbetarna blir mer vana vid att de har ansvaret för sylten och tar sig an det. Du kan ha koll på flödet av syltburkar, förståelse för processen och bidra när det behövs i stället vilket kommer att förbättra arbetsmiljön för både dig själv, medarbetarna och därmed organisationen i stort.

Varför det är jobbigt att släppa kontrollen och hur man kan göra det? Ja, det får bli en egen bloggartikel framöver! Men berätta gärna under tiden: hur ser din relation ut till kontroll och behovet av kontroll?

Umbärligt ledarskap

Det är dags för nästa ledarstil att läggas under luppen. Tidigare har vi kikat på auktoritärt ledarskap, karismatiskt och låt-gå-ledarskap. Nu är det dags för ledarstilen som jag personligen har myntat och gett namnet umbärligt ledarskap! Vad innebär det? Och varför ska man som ledare sträva efter att göra sig umbärlig som möjligt?

Att göra sig umbärlig som ledare innebär att du i slutändan gör dig ovärderlig till skillnad från när du är oumbärlig - det brukar tyvärr bara sluta i ohälsa, problem eller med sjukskrivningar. Bild: Photo by Louise Viallesoubranne on Unsplash

Det umbärliga ledarskapet

Kännetecken:

Umbärligt ledarskap handlar om att du som chef ska göra dig så umbärlig som möjligt. Alltså, verksamheten ska fungera och medarbetarna arbeta självständigt och självgående eftersom de har kompetenserna, mandaten och färdigheterna som jobbet kräver även om du inte är på plats. Arbetsgruppen är mogen och medarbetarna i den kan hantera saker som dyker upp och lösa konflikter eller mindre situationer som uppstår i vardagen. Detta ska dock inte förväxlas med ett frånvarande ledarskap eller att du som ledare “aldrig behöver vara närvarande” - det behöver du nämligen vara för att bygga upp din umbärlighet.

Andra kännetecken och beståndsdelar är det coachande ledarskapet som är ett verktyg att använda för att bli mer umbärlig. Delegering och tydlighet kring roller och ansvarsområden är en annan. En hög grad av förtroende och tillit mellan ledare och medarbetare samt inom arbetsgruppen är ytterligare ett kännetecken. Men också ett starkt självbestämmande i gruppen där ledaren snarare har en koordinerande och stöttande roll och inte är operativt delaktig i varje del av arbetsprocessen och att gruppen har en tydligt uttalad och accepterad riktning eller mål som de arbetar efter.

En annan viktig del handlar också om struktur, tydlighet och ordning. Vem gör vad? När och hur kommunicerar vi med varandra? Var finns informationen vi behöver? Hur dokumenterar och lagrar vi det som behöver sparas? Hur ökar vi lärandet av och med varandra?

Situationer när det passar extra bra:

Vid ett långsiktigt arbete med verksamheten och personalen där du som chef vill leda en arbetsgrupp som både presterar väl och mår bra samtidigt som de gör det. Men också om ni behöver vara flexibla och snabbrörliga i ert arbete! Chefen varken kan, bör eller ska vara delaktig i minsta lilla detalj och beslut som sker i organisationen så genom att vara umbärlig behöver du inte heller vara insatt eller engageras i exakt allt som händer.

Dess styrkor:

En styrka med denna ledarstil är att den i grunden handlar mycket om ett tankesätt och arbetssätt som ledare men framförallt att den får resultat som gynnar både organisationen och medarbetarna. Personalen blir mer engagerad och ansvarstagande och arbetsgruppen blir mer tålig eftersom samarbetet stärks. Dessutom tilltalar denna ledarstil många i de yngre generationerna som vill ha ett arbetsliv där flexibilitet och frihet under ansvar är vanliga värderingar.

En annan fördel är att det aldrig är “för sent” att börja bli mer umbärlig som ledare. Såklart kan det krävas en större insats om arbetsgruppen och/eller medarbetarna är van vid ett mer traditionellt sätt att arbeta på eller om organisationskulturen ser annorlunda ut - men det går!

För en av ledarna som jag har hjälpt med detta (detta är det vanligaste utvecklingsområdet jag arbetar med som chefsrådgivare) tog denna omställning nästan två år eftersom hen befann sig i en starkt hierarkisk, traditionellt styrd organisation där arbetsgruppen och medarbetarna inte var alls vana vid att ha en ledare som ledde på detta sätt. Men det gick! Tack vare metodiskt och konsekvent arbete lyckades chefen i fråga göra sig själv umbärlig.

Dess svagheter:

Som ledare ställer det umbärliga ledarskapet en del krav på dig och ditt ledarskap! Dels att du satsar på att jobba långsiktigt och inte bara vill ha “quick fixes”. Dels kräver det att du arbetar med faktorer som kan bromsa upp detta - exempelvis ens ego, eventuella kontrollbehov eller detaljglädje så att du kan delegera mer och ordentligt.

Det är inte heller så att det är något som du som chef uppnår och sedan är du “fix färdig”, behovet av ditt ledarskapet tar inte slut även när du är umbärlig även om du tekniskt sett skulle kunna checka ut ett tag. Du måste fortfarande vara närvarande, uppmuntrande, ha medarbetarsamtal etcetera. Eller om kriser händer, gruppmedlemmar byts ut, större förändringar sker eller om situationer uppstår behöver du som chef kliva fram just för att ditt ledarskap alltid kommer att behövas på något sätt.

Effekterna det kan få:

Mår vi bra på jobbet presterar och levererar vi bättre - forskningen är tydlig här. Och om det umbärliga ledarskapet implementeras och efterlevs ordentligt är det umbärliga ledarskapet en ledarstil som ökar engagemanget, motivationen och initativförmågan hos medarbetarna vilket i sin tur också gynnar organisationen. Det innebär ofta mer ordning och reda vilket också gynnar organisationen, arbetsgruppen och medarbetarna men också för dig som chef! Även du som ledare tjänar på att leda umbärligt eftersom det, över tid, ger dig mer tidsutrymme att fokusera på att leda även i de ledande roller som också jobbar operativt.

Summa summarum:

Detta är en ledarstil som är en nödvändig kompetens i verktygslådan för alla chefer som vill leda framtidssäkrat! Dels för att organisationer kommer att behöva arbeta annorlunda i framtiden men framförallt om ni vill locka och behålla medarbetare från de yngre generationerna. Det är inget magiskt universalverktyg men en ypperlig grund att arbeta utifrån och sedan kan du som chef behöva använda någon av de andra ledarstilarna då och då beroende på situationen. Och det tänkte jag ska bli ämnet nästa gång vi lyfter fram en ledarskapsstil nästa gång: det situationsanpassade ledarskapet!

Känner du som ledare igen dig i den umbärliga ledarstilen? Eller har du jobbat för någon som använder sig av den? Berätta gärna! Och vill du ha hjälp som chef att bli mer umbärlig - tveka inte att höra av dig på clara@bossbloggen.se

Delegera lättare! Praktiska tips

Att delegera är viktigt av flera anledningar men inte alltid så enkelt. Så, hur delegerar man lättare? Här kommer några praktiska tips och råd!

Läs mer: När chefen löser medarbetarnas problem åt dem

Genom att dela upp delegeringen eller göra den stegvis kan du göra det lättare för er. Bild: Kaleidico on Unsplash

Delegera lättare

Syna varför du tycker det är svårt

Första steget är att granska sig själv lite närmare: vad är det i delegerandet som skaver? Saknar medarbetarna de förmågor eller kunskaper de skulle behöva för att kunna göra det du ska delegera? Är det tidsbristen som spelar in? Känner du att det är svårt at släppa kontrollen? Gillar du att ha saker gjorda på ditt sätt?

Egentligen spelar inte anledningen jättestor roll men det kan vara värt att kika på den ändå för om du vet vad motståndet består av kan det bli lättare att göra det ändå. För det är faktiskt det som är det viktigaste steget…

Börja göra det (oavsett hur det känns) men i små bitar

Jag har genom åren sett många, mig inkluderat, dra sig för att delegera och sedan - när man väl gör det - ge iväg lite för mycket på en gång och sedan tolka det mindre bra resultatet som en bekräftelse på att det inte fungerar. Men! Själv är inte bäste dräng och det viktigaste du kan göra är att delegera oavsett hur du känner inför det och att göra det i små delar, en sak i taget. Både för din egen och för omgivningens skull. Välj ett område, projekt eller en uppgift som du delegerar - gör den överlämningen ordentligt och se hur det känns och går. Var noga med att inte lägga dig i och att minnas att ditt sätt troligen inte är det enda att lösa uppgiften på. Sedan när det är gjort kan du utvärdera och delegera nästa moment.

Gör det i kontrollerad, inte kontrollerande, form

Det är en skillnad på att lämna över saker i kontrollerad form snarare än en kontrollerande sådan. Men ett vanligt misstag är att man bara ger i från sig saker utan att prata närmare om vad det är som ska göras, varför och vad medarbetaren behöver. Så innan du gör överlämningen, tänk igenom: Vad behöver medarbetaren veta? Hur kan överlämningen göras på ett sätt så att ni båda, men mest medarbetaren, känner er trygga med den?

Så! Det var några snabba tips om hur du kan göra det lättare att delegera. Vad säger du som läser? Tycker du det är lätt att delegera eller svårt?

Mentorskap för dig som är eller vill bli chef

Reklam för egen verksamhet

Något alla, och jag menar faktiskt alla när jag skriver det, har nytta av för att utvecklas i sitt ledarskap är att ha en mentor. En sakkunnig person du kan rådfråga, bolla med och som både kan uppmuntra, utmana och hjälpa dig att hantera och lära dig av de olika situationer som du upplever i ditt arbetsliv.

Det kan vara bra att vara medveten om att jag som mentor både är snäll och ibland utmanande med dig som klient eftersom jag vill att du ska nå dina mål och ambitioner. Man anlitar alltså inte mig för att bara bli klappad medhårs utan för att du vill mer och är villig att göra jobbet som krävs!

Genom åren har jag exempelvis hjälpt mina mentorsklienter med att:

• Leda sitt team ännu bättre

• Bli tryggare i sin ledarroll

• Vässa sitt självledarskap

• Få mer kunskaper om ledarskap och organisationsutveckling

• Lyckas landa sitt första chefsjobb

• Bli mer umbärlig

• Få bättre självkänsla och självförtroende

• Jobba hållbart och därmed må bättre

• Praktiska verktyg att använda i vardagen

• Ge råd i hur klienten kan lösa och agera i olika situationer

• Förhandla upp lönen

Och mycket mer! Du tar med dig den eller de saker som du vill prata om inför varje samtal - jag tar med mig hela min verktygslåda som ledarskapscoach, mentor och chefsrådgivare och hjälper dig på vägen. Tystnadsplikt råder såklart för våra samtal.

Upplägg för mentorskap

Upplägget för mentorskapet skräddarsys ofta efter ditt behov men utgångspunkten brukar vara en timmes samtal i månaden över telefon om vi inte kommer överens om något annat. Du får hemläxor och övningar att göra mellan samtalstillfällena och det vanligaste är att köpa ett samtalspaket om fyra månader i taget eftersom mest resultat sker över tid. Investeringen du gör, utöver din tid, är för enstaka samtal är 1500 SEK (exklusive moms för företag och inklusive för privatpersoner) och för ett samtalspaket 1300 SEK (exklusive moms för företag och inklusive för privatpersoner) per samtal.

Det spelar ingen roll om du redan arbetar som chef, är företagsledare, nybliven ledare eller vill bli chef i framtiden - jag hjälper dig att utvecklas vidare inom ditt ledarskap från där du är idag mot hur du vill vara framöver. Vill du veta mer eller rent utav tjinga din plats (de är begränsade eftersom jag redan har ett gäng mentorsklienter): skriv till clara@bossbloggen.se så drar vi igång!

Chefens årshjul - bli mer proaktiv som ledare

För dig som varit med här förr kommer det inte som en överraskning att jag förordar vikten att försöka arbeta både metodiskt och proaktivt som ledare. Inte i allt hela tiden men genom att ha en långsiktigt plan för din arbetsgrupp och hur du vill leda dem så kommer du att ge dig själv en bättre och mer hållbar arbetsmiljö. Och vem vill inte ha det? Här kan ett årshjul vara ett bra verktyg att använda sig av och jag tänkte att vi ska gå igenom hur du kan bygga ditt!

Chefsårshjulet hjälper oss som ledare att få en överblick över vad som komma skall vilket både gör oss mer förberedda och proaktiva i vår ledarroll som ofta är full nog av överraskningar. Bild: Kelly Sikkema on Unsplash

Chefens årshjul - bli mer proaktiv som ledare

Riktningen = dina mål, ditt syfte och arbetsgruppens behov av dig som ledare

Om du ska göra ditt egna årshjul blir resultatet i princip alltid bättre om du tar avstamp i din vardag och ditt specifika ledaruppdrag. Vilka mål ska du realisera med hjälp av ditt ledarskap? Varför är de viktiga för dig att nå? Och, vilka behov behöver du tillgodose hos arbetsgruppen respektive verksamheten? Det är tre stora frågor som du behöver börja med eftersom ditt årshjul ska hjälpa dig att nå målen som du har. De kommer att bidra med riktningen och vart det är du ska någonstans i ditt uppdrag.

Exempel på mål:

• Utveckla teamkänslan i gruppen, bli mer umbärlig som ledare med ökat engagemang hos medarbetarna

• Ökad tillväxt och bättre produktivitet samtidigt som välmåendet i gruppen ska vara högt

• Vidareutveckling och föryngring av både arbetet och arbetsmetoderna

Välj mål utifrån verksamhetens och gruppens och den utveckling du ser behövs och motivera dem för dig själv. Varför är de viktiga? Varför vill du nå dem? Vilken tidsrymd är rimlig att ha för denna ambition? Räcker ett år eller kommer det att behövas mer tid i anspråk?

Kartlägg dina ansvarsområden och arbetsuppgifter

När vi vet riktningen är det dags att titta på vad som görs och behöver göras:

• Vilka olika ansvarsområden har du?

• Vilka arbetsuppgifter ingår där?

• Varför gör du dessa olika saker?

• Hur brukar du göra dem?

• Finns det några särskilda intervaller, hålldatum eller deadlines som bara måste göras?

• Har verksamheten, gruppen du leder, du i ditt uppdrag eller du i ditt privatliv någon särskild hög/lågsäsong att ta hänsyn till?

• Hur ser dina förutsättningar ut under året? Om du exempelvis drabbas av säsongsdepression eller allvarlig pollenallergi kan det vara förutsättningar som ska tas i beaktning så du inte planerar in maximalt med saker då - förutsatt att du kan låta bli det.

• Finns det något från tidigare år som du kan behöva ha med i kommande årshjul?

Fyll sedan också syftet med de olika arbetsuppgifterna samt frekvensen för hur ofta eller när du behöver göra dem. Detta kommer troligen ge dig en rätt så samlad bild över vad du gör om dagarna! Det här kan också vara en lista som är bra att stämma av med din rollbeskrivning och som i förlängningen kan användas till kommande löneförhandling.

Fördelen med att göra sitt årshjul baserat på föregående år är att det blir verklighetsförankrad och sedan kan man ofta, med sina uppdateringar och justeringar, använda det som grund för nästa år. Bild: Kelly Sikkema on Unsplash

Chefsårshjulets uppbyggnad

Chefsårshjulet kan, och bör, såklart se olika ut beroende på vilket ledande roll du har, verksamheten du arbetar för och arbetsgruppen. Större organisationer har dessutom ofta riktlinjer och regler för hur ofta utvecklingssamtal, löneförhandlingar eller revisioner ska göras. Med det sagt rekommenderar jag att du baserar årshjulet utifrån följande områden:

Ekonomi

Här ingår allt ifrån budgetplanering, ekonomisk uppföljning, affärsutveckling och lönesamtal. Närvarorapportering och attestering av fakturor likaså. Kort och gott alla budgetdrivande eller påverkande aktiviteter som en som ledare ofta behöver ha löpande koll och uppföljning mot men också förbereda sig inför större moment som exempelvis budgetarbete. Märk upp viktiga datum under året och boka gärna in tider i kalendern när du ska arbeta med detta så att du inte kommer på det två dagar innan materialet ska lämnas in.

Arbetsmiljö

Som ledare har vi ett stort arbetsmiljöansvar och hur det sedan verkställs i praktiken kan se olika ut mellan organisationer och mellan chefsuppdrag så vilka aktiviteter du behöver göra känner du nog bäst - men se till att föra in dem i ditt årshjul. så att du får en överblick över dem.

Teamet

Även här kan en göra olika men jag brukar skilja på teamet som helhet och medarbetarna individuellt eftersom jag vill göra det tydligare vilka olika aktiviteter som gäller för hela gruppen och dess utveckling respektive de olika personerna som utgör gruppen. Deras behov kan nämligen se olika ut och då vill jag minska risken för att missa något. Gruppaktiviteter kan alltså vara allt från personalmöten och de dagliga avstämningarna till större konferenser och kick off:er.

Medarbetarna individuellt

Medarbetarsamtal har såklart en given plats här! Har inte din organisation en rutin och policy för hus ofta de ska hållas så rekommenderar forskningen att de genomförs två gånger per år för att ge så mycket värde som möjligt. När på året passar det verksamheten och ditt schema bäst att ha dem?

Övrig administration

Vissa av oss har, utöver ansvaret för områdena ovan, också andra administrativa sysslor. Leveransrapporter, projektplanering eller annat kul som utbildningsinsatser för dig och medarbetarna. Hur ofta och när behöver du göra detta? Genom att boka in tid för detta kommer du att säkerställa att du har tid för dem i din kalender och inte behöver göra dem utöver din ordinarie arbetstid.

Övriga aktiviteter

Har du sedan aktiviteter och uppgifter som inte passar in i någon av ovan nämnda kategorier? Ja, ge dem egna namn eller ha en dem som övriga aktiviteter. Är klokt att inte ha för många grupper bara eftersom det då ofta blir mer komplext och

Bonustips #1: Om du har möten som återkommer varje månad/kvartal/halvår - då kan det vara värt att prova att boka in dem för de kommande månaderna redan nu, gärna i form av fasta mötestider så slipper ni det extra administrativa arbetet med att hitta en ny mötestid som passar alla från gång till gång.

Bonustips #2: Ge varje aktivitetsområde i ditt årshjul en egen färg i kalendern! Då kommer du snabbt kunna se och känna igen de olika blocken.

Ett av mina ledord här i livet är “keep it simple” och därför brukar jag göra mitt årshjul rakt in i min kalender - vilket gör det överskådligt och en del av min vardag. Bild: Estée Janssens on Unsplash

Så gör du ditt eget chefsårshjul

Det finns flera olika betallösningar för att göra årshjul men om man inte har tillgång till sådana verktyg via sin arbetsgivare (eller vill pynta för det själv) funkar det minst lika bra att utgå från sin egen kalender oavsett om den är digital eller analog. Jag själv gör detta av en enkel anledning, jag vill inte lägga timmar på att göra mitt årshjul utan jag vill ha något som är snabbt och enkelt som möjligt. Ta bara fram årsvyn så att du ser alla månaderna framför dig och helst deras olika veckor och datum och börja skriva.

1: Vilka aktiviteter måste göras oavsett målet? När måste de vara gjorda med vilken marginal?

Jag försöker att alltid ha minst en, helt två, veckors marginal när jag planerar in saker och det av anledningen att jag kan bli sjuk eller få saker som trillar in som behöver prioriteras före. Är inte alltid det fungerar eller är möjligt men går det så underlättar det.

2. Vilka aktiviteter krävs för att du ska nå ditt/dina mål för året? När ska de göras?

Alla har vi arbetsuppgifter som är ett måste i vårt ledaruppdrag medan andra aktiviteter hänger mer ihop med målen vi har. Vad behöver du göra för att nå ditt mål och när behöver du göra vad? Genom att svara på de frågorna och sedan föra in detta i ditt årshjul kommer du att ha en mer genomtänkt plan vilket också ökar möjligheten till att du lyckas.

3. Skilj på “need to do” och “nice to do”

Det är lätt hänt när man sitter och planerar att allt känns lika viktigt och just därför brukar jag skilja på “need to do” och “nice to do” så att man har koll på vad som är måsten och vad som kan prioriteras bort om det behövs.

Genom att se på, planera in och skriva upp sitt arbetsår på det här sättet kommer du att bli mer proaktiv som ledare vilket troligtvis också ger dig mer utrymme till att hantera saker som dyker upp på vägen. Om vi vet vad som behöver göras under året blir vi dessutom tryggare och bättre i vår ledarroll. Fördelen med detta är också att vi ofta, med uppdateringar och justeringar, också kan kopiera föregående årshjul till det nya året så vi inte måste “uppfinna hjulet igen” (höhö).

Alltså! Chefsårshjulet kan låta massivt men det är så nyttigt att ha och att göra och om du använder dig av det kommer du att tacka mig för om ett år eller två för att ditt arbetsår blir mer överskådligt och proaktivt. Och eftersom denna text nu är evighetslång tänker jag mig att jag sätter punkt här. Har du några frågor, reflektioner eller tips att dela med dig av? Gör det i kommentarsfältet!