5 december: Ge julklappar som chef

Bara för att det är roligt att variera sitt format tänkte jag svara på frågorna i Sardellens brevjulkalender. Orginalfrågan för femte december var vad jag önskar mig i julklapp men jag tyckte det kändes ointressant eftersom jag inte önskar mig särskilt mycket så jag tänkte i stället att vi ska kika på det här med julklappar från chefen eftersom den frågan kom upp tidigare i höstas i ett samtal. Vad är det för fördelar respektive nackdelar med att ge julklappar som chef?

Är det alltid bara en bra idé att ge julklappar som chef! Å ena sidan, ja. Å andra sidan finns det faktiskt några saker som kan vara bra att tänka på och vissa lägen då det kan vara bättre att låta bli. Bild: Photo by Roberto Nickson on Unsplash  

Fråga: Är det en bra idé att ge julklapp till sina medarbetare som chef?

Mitt svar: Det kan det absolut vara! En present kan ju verkligen vara en förvärldsligad omtanke - däremot kan det vara bra att ha några saker i åtanke. Exempelvis:

• Tänk på gränsen för förmånsskatt vid julgåvor, följ Skatteverkets riktlinjer

• Håll det på en rimlig nivå ansträngningsmässigt för att ge julklappar ett år men inte ett annat blir inkonsekvent och kan i stället bli negativt laddat. Så gör du det får se komma ihåg att ha det som tradition eller kommunicera tydligt och transparent med varför det inte blir av nästa gång

• Ge samma eller likvärdigt till alla för att inte riskera onödig upplevelse av favorisering (det blir aldrig bra) och…

• Tänk på att ge en gåva utifrån medarbetarnas perspektiv och inte ditt eget. Vad tror de hade uppskattat eller blivit glada för? För en icke-given present kan faktiskt vara bättre än en dålig sådan

• Vare sig du vill det eller inte så kommer julklappen du ger ha någon form av symbolik och jag säger inte det för att skapa prestationsångest och att varje års julklapp måste vara e-p-i-s-k men det är bra att vara medveten om det och hur ni har haft det under året. Då kan du dels lättare kan komma på något att ge men framförallt också knyta an julklappen till prestationer/året som gått.

Som arbetsgivare är det lätt hänt att underskatta julgåvor till medarbetarna men det är ett bra exempel på en liten detalj som kan få stor betydelse när det gäller personalvård. Tyvärr är dock många arbetsgivare och ledare tänker att detta ska vara något som är en motivationsfaktor. Men i praktiken upplevs det ofta som hygienfaktor, det vill säga att vi är neutrala kring att få den men om vi inte får den - så saknas den och skapar missnöje snarare än att den motiverar oss. Detta kan såklart variera från person till person men det kan vara bra att känna till som chef!

Med allt detta sagt. Vill, kan du och orkar du ge julklappar till din medarbetare - kör bara kör! Gör det på en rimlig nivå bara så at det kan vara en tradition som du orkar upprätthålla. Vad säger du? Har du fått någon bra julklapp från chefen som du uppskattat extra mycket?

Pygmalioneffekten, vän eller fiende?

Ett psykologiskt fenomen som är nyttigt att känna till som chef är Pygmalioneffekten, även kallad Rosenthaleffekten. Den togs fram i i slutet på 60-talet av socialpsykologen Robert Rosenthal och bestod, i korthet, av försök där lärare fick veta, baserat på test som gjordes, att några elever i deras klass var extra begåvade. När nya tester gjordes i slutet av läsåret, vilka hade gjort bäst resultat? Dessutom hade visade det sig att lärarnas upplevelser av eleverna var mer positiva och att de utvalda eleverna var enklare att arbeta med.

Eleverna hade dock valt ut slumpmässigt i början på året så det fanns inget som talade för att de skulle prestera bättre än någon annan. Det som syntes var dock mönstret i att lärarnas tankar och upplevelser av eleverna påverkades av deras förväntan på dem vilken i sin tur påverkade deras bemötande och undervisning av dem vilket i sin tur påverkade deras resultat.

En förenklad sammanfattning av fenomenet:

Pygmalioneffekten = höga förväntningar —> beteendepåverkan —> bättre resultat

Alltså, det du som chef tänker om dina medarbetare och förväntar dig av dem kommer att påverka hur du beter dig och leder dem, vilket i sin tur påverkar deras resultat.

Det du som chef förväntar dig av dina medarbetare kan bli självuppfyllande profetior där ditt ledarskap också blir en del av skapandeprocessen. Därför är det viktigt att tänka på vad du tänker och hur det speglas i ditt beteende! Bild: Photo by Amy Hirschi on Unsplash

Pygmalioneffekten, vän eller fiende?

Och då är den spännande frågan - är Pygmalioneffekten en vän eller fiende till dig som chef? Ja, om vi hårdrar det… Det beror på vad du tänker om dina medarbetare!

Samtidigt är ingen felfri och jag tror inte jag mött en enda person som alltid bara tänkt positiva tankar om alla andra människor i alla väder. Det handlar alltså inte om att någon gång då blir trött, irriterade eller frustrerad på dina medarbetare utan snarare att din grundläggande uppfattning om dem personer i deras yrkesroll. Det är exempelvis därför Karin Ondhoffs tips om att tänka något positivt om medarbetaren innan ett svårt samtal är så bra.

Och det jag har sett genom åren är att medvetenheten om att Pygmalionefffekten finns brukar vara en bra påminnelse om att du som chef kan påverka och bidra till dina medarbetares prestationer och beteenden på jobbet över tid. Det du som chef förväntar dig av dina medarbetare kan bli självuppfyllande profetior där ditt ledarskap också blir en del av skapandeprocessen. Därför är det viktigt att tänka på vad du tänker och hur det speglas i ditt beteende!

Vad säger du som läser? Kände du till Pygmalioneffekten sedan tidigare? Har du några frågor kring detta eller vill at vi utvecklar ämnet ytterligare?

Problemvaccinet alla chefer behöver

Ibland är det otacksamt att vara chef, inte minst när bajsmackorna haglar i motvinden man kämpar sig igenom, försöker att göra ett bra jobb samtidigt som man släcker bränder till både höger och vänster. Helst med frisyren i behåll. Skämt åsido! Att vara chef skulle kunna ses som att vara en betald problemlösare men den beskrivningen, hur väl du än känner igen dig i den, behöver nyanseras mer än så. Ditt uppdrag som chef handlar i grunden om att hjälpa andra lösa sina problem och själv bara ta ansvar för de som faktiskt ingår i ditt chefsuppdrag.

Den tråkiga nyheten i detta? Det finns inget botemedel mot problem. Du kommer alltid ha situationer som behöver hanteras. Utmaningar som dyker upp när du minst behöver eller anar det. Lägen som du kanske önskar att du slapp uppleva. Den bra nyheten? Det finns ett problemvaccin som alla chefer behöver och som alla chefer faktiskt har tillgång till!

Helt immun mot problem går det inte att bli men du kan öka din motståndskraft rejält genom att vaccinera dig med dessa olika beståndsdelarna i ditt ledarskap! Bild: Unsplash

Problemvaccinet alla chefer behöver!

Låt oss kika närmare på problemvaccinets aktiva beståndsdelar:

Acceptans

Som ledare behöver du acceptera att både roliga och tråkiga saker kommer att dyka upp i din väg och det kan låta självklart men… När man är mitt inne i vardagssnurran där allt är viktigt och ska hända n-u-nu. Stressar. Är lite trött och sliten ja, då tenderar tålamodet att sjunka med saker som dyker upp oväntat. Det blir dessutom svårare att komma ihåg att du som inte kan vara den som gör och fixar all världens problem.

Du behöver också acceptera händelser, personer och saker för vad de är, det hjälper dig att hantera det som händer utifrån det faktiska läget snarare än det önskade.

Tips från ledarskapscoachen:

Gilla läget. Haha, trist tips va? Men att acceptera hur saker och ting är betyder inte att vi måste låta dem bero eller kvarstå, de kan fortfarande gå att förändra. Däremot blir du snabbare och mer verklighetsförankrad genom att ha med dig acceptans

Förhållningssätt

Nästa aktiva ämne är förhållningssätt. Hur förhåller du dig till problem som händer? Det kan variera rätt så kraftigt beroende på hur en är som person, dagsformen, stressnivån och såklart också kontexten. Denna del av problemvaccinet handlar inte om att du ska stå nollställd och kunna ta vad som helst som dyker upp utan att reagera, däremot du bli mtjänar du på att göra dig medveten om:

• Vad i detta som triggar dig?

• Varför det triggar dig?

• Och, viktigast av allt, hur du reagerar

Din reaktion som ledare kommer vara den starkaste signalen till hur andra runt omkring dig ska reagera så det spelar inte bara roll för din egen del.

Finns det då ett enda förhållningssätt som är rätt i alla lägen? Ja, nej och kanske för det beror på. Men att sträva efter att ha emotionell distans som ledare är alltid nyttigt, det minskar risken för att du blir för personligt och känslomässigt kopplad till saker som händer på jobbet. Du blir bättre som ledare när du mentalt frikopplar dig som person från din yrkesroll.

Tips från ledarskapscoachen:

Analysera dig själv i vardagen och iaktta hur du, både verbalt och med kroppspråket, reagerar på problem som dyker upp. Det kommer att ge dig ledtrådar att använda dig av och testa sedan de olika mentala skyddsteknikerna som jag länkade ovan. Experimentera med dem och se vilken eller vilka du kan använda dig av.

Ett strukturerat arbetssätt

En annan, mycket potent, ingrediens är att ha ett strukturerat arbetssätt som ledare. Och det handlar inte om att vara uppbokad till max långt i förväg utan snarare att arbeta så proaktivt som möjligt, ha ordning och reda och ha en långsiktig plan för det gör det tydligare och enklare för dig att göra chefsjobbet men också att prioritera när saker inte blir som man tänkt sig.

Tips från ledarskapscoachen:

Jag kan inte nog rekommendera följande verktyg för att bli mer strukturerad som ledare:

• Ha ett årshjul som du arbetar utifrån

• Arbeta aktivt och medvetet med er mötesstruktur

• Ha en struktur på dina saker/arbetsuppgifter/dokumentation etcerera så du slipper ägna onödig tid åt att leta reda på saker eller uppfinna hjulet på nytt varje gång

Det finns fler verktyg att använda sig av men börjar du implementera dessa tre kommer du komma en bra bit på vägen!

Uthållighet

Uthållighet är ofta en underskattad del av problemhantering. Men det gör oss bättre, mer tåliga och mer motståndskraftiga om du ser ditt chefsarbete som ett maraton snarare än ett sprintlopp.

Tips från coachen:

Påminn dig om din långsiktiga plan. Det brukar göra det lättare att lyfta blicken och se hela kartan, inte bara den kvadratmeter ni befinner på.

Avlastning

Det är lätt hänt att slukas av problem som chef (framförallt om man gillar att lösa dem) och därför är det jätteviktigt att du både uppmuntrar och låter medarbetare och kollegor lösa sina problem själva. Lägg dig inte i. Använd det coachande förhållningssättet. Det ger i längden också en avlastning för dig!

Ytterligare en del av denna beståndsdel är att ha en eller ett par personer som fungerar som dina pysventiler, det hjälper dig både att lätta på trycket och att bearbeta och lära dig av vad som händer i din vardag.

Tips från coachen:

Jag har många gånger mött chefer som tänker och tror att det ingår i uppdraget att veta och lösa allting på egen hand - helt i onödan. Genom att be om hjälp, bjuda in stöd och be om råd och prata om det som händer lättar du på din mentala börda vilket gör det lättare att hantera större volymer. Alltså, ta hjälp! Av din chef, av din mentor, via Bossakuten eller annan lämplig aktör. Men du måste inte göra allt på egen hand bara för att. Det är en gammal myt och föreställning, låt oss lämna den i det förflutna.

Och ja, sammanfattningsvis då...

Kommer detta vaccin att råda bot på alla problem du har som chef? Såklart inte. Men det kommer att göra dig mindre påverkad av dem och göra det mycket lättare att hantera dem.

Är detta en quick fix? För vissa! För andra tar det lite längre tid eftersom vissa behöver mer än en spruta - det är normalt.

Måste alla praktisera de aktiva beståndsdelarna i exakt samma dos? Nej! För det beror på dig som ledare, vad du behöver och vad du gör. Men alla ämnen behövs bara i olika stor utsträckning från ledare till ledare.

Berätta gärna du som läser! Är det något du kan ha nytta av i din vardag som varande eller blivande chef?

Korrigeringssamtal, en betydelsefull doldis

Det finns en rad olika anledningar till varför du som ledare behöver ha svåra samtal. Ett av dem som ofta förbises eller bara görs i farten och vars betydelse ofta gravt underskattas är det jag brukar kalla korrigeringssamtal. Den exakta modellen för hur dessa kan genomföras ingår när jag utbildar inom svåra samtal - men jag vill ändå lyfta fram korrigeringssamtalet just för att det är en betydelsefull doldis som fler chefer borde använda när det behövs.

Det känns ibland taskigt, svårt och obekvämt att ha korrigeringssamtal som ledare men dessa samtal är ett viktigt ledarskapsverktyg. Hur ska medarbetaren kunna göra och bete sig annorlunda om du som chef inte tar upp det med hen? Bild: Vitaly Gariev on Unsplash

Korrigeringssamtal, en betydelsefull doldis

Korrigeringssamtalets syfte är precis vad namnet antyder: att någonting i medarbetarens prestation eller beteende behöver korrigeras på ett eller flera vis. Ibland är det en liten detalj som måste justeras, ibland är det en stor. Ibland är det många i varierande storlek som inte fungerar samtidigt. Är fallet det sistnämnda är det viktigt att du som chef väljer en till två, absolut max tre, saker att lyfta på mötet eftersom det inte kommer att bli konstruktivt att ha fler än så.

Tänk själv: om någon skulle komma med en bok tjock som ett uppslagsverk och dänga i bordet full av dina brister och fel - hur sugen skulle du bli att erkänna att de har rätt utan diskussion eller möjligheten till att försvara dig? Och hur pepp skulle du bli att förändra ditt beteende? Inte jätte.

Alltså, välj sakerna som du vill lyfta med omsorg och ta de punkterna som du 1. har mest underlag för och 2. som du tror kan ge störst effekt om de åtgärdas. Spara resten till senare eller lägg dem till handlingarna.

Notera att det inte är så att ett misstag = ett korrigeringssamtal. Men om du ser ett mönster i form av problem som är återkommande, eller att medarbetarens beteende och/eller prestation haltar rejält eller mer och mer - då är det troligen dags.

Poängerna med att ha korrigeringssamtal är flera:

Snällt gentemot medarbetaren

Hur ska någon kunna göra något bättre eller annorlunda om de inte vet att det önskas av dem? Genom att ha korrigeringssamtalet ger du som chef medarbetaren förutsättningar att faktiskt göra en förändring. Sedan kanske inte medarbetaren ser det så men det är en annan historia.

Snällt mot teamet

Arbetsgruppen kommer att påverkas om en medarbetare inte gör sitt jobb ordentligt, därför är det viktigt att du som chef följer upp och agerar om en medarbetare svajar för mycket.

Snällt mot verksamheten och dig själv som chef

Genom att ha korrigeringssamtal som dokumenteras, där både du och medarbetaren läser och signerar vad ni kommit överens om får du på pränt vad medarbetaren behöver göra annorlunda framåt. Genom att ha det dokumenterat hjälper du dig själv om problemen kvarstår eller eskalerar. Det i sig är snällt både mot dig själv som chef och verksamheten i stort som direkt förlorar på medarbetare som inte fungerar.

Vad säger du som läser? Har du haft korrigeringssamtal som ledare och dokumenterat dem? Vad hände då? Eller var detta nytt? Dela gärna med dig!

---

Skulle du vilja utbildas inom svåra samtal och hur du kan hålla sådana som chef? Hör av dig till clara@bossverket.se för att få mer information om kommande utbildningstillfällen.

Få in utfryst medarbetare in i gruppen igen

Läsarfrågan:

Hur får man som ledare in utfrysta medarbetare in i gruppen igen? Dels finns det historiska konflikter och en omorganisation som lämnat personen rolllös. Den gamla gruppen tar inte med personen som fortfarande ska bidra enligt chefen och det får den att isolera sig för den ändå inte känner sig välkommen. Personer i gruppen slutar också hälsa på denne då de går förbi hens skrivbord men hälsar tillbaka om hen hälsar först. Hur kan man göra då?

/Undrande

Svar:

Tack för att du delar med dig av denna fråga som jag skulle beskriva som komplex med många lager. Det jag kan säga direkt är att den troligtvis kommer att kräva flera åtgärder i flera steg om du som chef vill råda bot på den ordentligt, chansen är också stor att det kommer att kräva en del av den som ledare. Låt oss ta det stegvis!

Att en medarbetare är utfryst från arbetsgruppen är aldrig ett okej eller lämpligt beteende från arbetsgruppen. Bild: Evie S. on Unsplash

Få in utfryst medarbetare i gruppen igen

Kartlägga och analysera

Detta moment har du redan gjort utifrån vad jag kan se av din beskrivning och det är också baserat på den som jag kalla läget för komplext. För å ena sidan har du dilemmat med den enskilda medarbetaren som är utan roll och utfryst. Å andra sidan har du arbetsgruppen som inte tycks på särskilt bra heller - för allvarligt talat, teammedlemmar som beter sig som du beskriver gör inte det även om de kan uppleva så själva.

En grundläggande kunskap som kan vara bra att ha med sig i detta arbete med är att de gånger som en medarbetare pekas ut som syndabock i och av en arbetsgrupp så är det nio gånger av tio gruppen som har problem. Med det sagt finns den tionde gången också där det faktiskt är en person som är rotorsaken till bekymmerna - men det händer oerhört sällan. Jag har sett det hända en handfull gånger hitintills under mina yrkesverksamma år.

Och såklart skulle jag egentligen vilja ställa en massa följdfrågor nu kring bakgrundshistoriken, övriga organisationen och vad som gjorts fram till nu och så vidare. Men baserat på det du beskriver tänker jag dela upp situationen utifrån perspektivet: den enskilda medarbetaren, arbetsgruppen och arbetsgruppsskulturen samt ledarskapet.

Den enskilda medarbetaren

Det krävs två parter, eller fler, för att en konflikt ska vara ett faktum och den hårda sanningen gäller tyvärr även när en medarbetare blir utfryst. Med det sagt, mobbing och utfrysning är aldrig okej på en arbetsplats - även om det kan finnas förklaringar till att det är ett delresultat av konflikten. Inte heller konstigt att medarbetaren ifråga isolerar sig i det läget, de flesta av oss gör det när man märker att man inte är välkommen in i ett sammanhang.

Ytterligare en aspekt av detta är att väldigt få mår bra av att vara rollösa och endast vara till förfogande som resurs om det inte finns extremt tydliga riktlinjer för hur det ska fungera, när man ska kliva in och göra vad, i vilken omfattning etcetera. Det innebär ofta en otydlighet och osäkerhet både för individen och för arbetsgruppen vilket är några av de sista sakerna som behövs i det här läget. Om det inte redan är gjort behöver den ansvariga chefen se till att dessa ramar och riktlinjer sätts så att både medarbetaren och övriga teamet vet vad som förväntas, vilka ansvarsområden resursen har och så vidare.

Steg #1: Enskilt samtal med utfryst medarbetare

Givet allt detta skulle jag säga att prata med den utfrusna medarbetaren är steg ett. Ett enskilt samtal där ni sitter ned och pratar om situationen hen befinner sig i nu, vilka eventuella rotorsaker som finns kvar och skaver och vad som skulle behöva hända framåt. Ibland kan man formulera vad problemet är och lösa det. Ibland inte. Är ni i det senare läget får ni i så fall konstatera det och sedan rikta samtalet mot: hur ska medarbetaren arbeta framåt? Vad behöver förändras och göras annorlunda?

Här kanske det framkommer att ett konflikthanteringssamtal behövs med någon annan medarbetare. Eller att gruppen behöver göra något. Se detta samtal som det första steget i den större processen för det allena kommer det inte att hantera situationen.

Arbetsgruppen och arbetsgruppskulturen

Steg #2: Enskilda samtal med övriga medarbetare

Min nästa rekommendation är faktiskt att ha enskilda samtal med alla medarbetare i gruppen! Både för att samla in mer information om de enskilda personernas delaktighet och perspektiv men också för att tydliggöra vilka beteenden som är okej och inte på arbetsplatsen.

Hur du lägger upp ordningen på dessa samtal och vem du pratar med först kan behöva variera beroende på konfliktens intensitet, eventuella politiska maktspel och de som är inblandade. Det viktiga är att du har ett snack med alla och genomför dem på ett likartat sätt som det första. Fråga dem hur de mår på jobbet och hur de upplever arbetsplatskulturen och stämningen på jobbet. Utifrån dessa samtal kan det troligtvis klarna ännu mer vad gruppen behöver framåt.

I dessa samtal, även med den utfrusna medarbetaren, måste du som chef också vara extremt tydlig med vilka beteenden du tolererar och inte på arbetsplatsen. Exempelvis: är det en viktigt värdering att hälsa på varandra på er arbetsplats (vilket det borde vara) då ska den också efterföljas. Lyft här de olika exempel som du har sett som inte är okej med respektive medarbetare som det berör och få en accept på vad hen ska göra i stället framöver.

Steg #3A: Eventuella konflikthanteringssamtal

Steg tre kan variera beroende på konflikten/konflikterna medarbetarna emellan. Är alla-alla inblandade eller är det enstaka personer som konflikten sker mellan och resten hänger på? Om det är det senare bör du ha konflikthanteringssamtal med dessa medarbetare för att de själva ska få chansen att komma överens om hur de ska arbeta tillsammans framåt. De behöver absolut inte älska varandra, eller ens gilla varandra, men de behöver behandla varandra med grundläggande respekt och kunna samarbeta.

Dokumentera alla samtal.

Lika lite som kan tvinga blommor att växa snabbare kan vi tvinga fram känslan av gillande andra människor emellan - men som ledare har du ett ansvar kring att ge alla medarbetare en bra arbetsmiljö och förutsättningarna till ett gott samarbete. Bild: Hugo Kruip on Unsplash

Steg 3B: Jobba med arbetsgruppskulturen

Om det är för många av de andra medarbetarna är inblandade så är det troligtvis inte lämpligt att ha konflikthanteringssamtal där de alla är med, risken är alltför stor att det inte leder till något positivt utan då är det ofta bättre att jobba med arbetsgruppskulturen. Och här kan faktiskt andra saker spela in och spela stor roll med! Som exempelvis:

• Vilka mål gruppen har för sitt arbete

• Vilka förutsättningar de har i sitt dagliga arbete samt arbetsbelastningen

• Gruppens bakgrundshistorik

• Den allmänna stressnivån

• En ev bransch- eller yrkesjargong

• Organisationskulturen i stort

• Vilka olika problem som de har i det vardagliga arbetet samt i sitt samarbete sinsemellan

• Er mötesstruktur (eller ofta brist på den)

• Er internkommunikation

• Den formella respektive den informella organisationen

• Medarbetarnas roller och ansvarsfördelningar

Och här blir det, som du nog kanske förstår svårt att ge ett generellt råd för alla dessa olika faktorer kommer att behöva hanteras på olika sätt och i olika ordning beroende på era förutsättningar. Men ta tag i de olika bekymmer som du ser finns, det är inte otroligt att situationen som du beskriver är ett symptom på flera andra olika problem.

Men, en åtgärd som jag alltid rekommenderar är (när stämningen i gruppen är lite mer stabil) att göra en workshop där ni formulerar teamets spelregler. Hur ska ni arbeta tillsammans? Hur ska ni ha det och hur ska ni bete er på jobbet?

Som ledare kan du aldrig tvinga fram en bra samarbetskänsla i gruppen - medarbetarna i gruppen är själva högst ansvariga för sina bidrag till detta. Däremot kan du bidra till att förutsättningarna för att förtroende och tillit kan byggas mellan medarbetarna, förhoppningsvis till den nivån att de kan göra sitt jobb på ett bra sätt oavsett hur mycket eller lite de gillar varandra.

Steg 4: Omorganisering

Om inget av detta fungerar vill jag faktiskt slå ett slag för att det kanske behövs göras någon form av omorganisering inom gruppen. Kanske behöver någon/några medarbetare faktiskt sluta? Kanske behöver ni möblera om i hur ni jobbar? Men om gruppen eller enskilda medarbetare är fullständigt ovilliga till förändring så är det ibland det bästa lösningen. Nej, den ska inte användas lättvindigt och ja, den ska i så fall användas med eftertanke och i hänsyn till verksamhetens bästa. Men ofta är det bättre att göra detta än att låta saker vara som de alltid har varit om de är dåliga och destruktiva.

Exempelvis: Om en medarbetare exempelvis fortsätter frysa ut en annan kollega, uppenbarligen medvetet eftersom ni har pratat om detta i enskilda samtal - då behöver du som chef vidta åtgärder av något slag. Annars signalerar du, och ni som arbetsgivare, att detta beteende är okej. Vilket i sin tur inte bara är olämpligt utan allra minst också bryter mot Arbetsmiljölagen, kanske också Diskrimineringslagen. Alltså, det kan behövas tuffare åtgärder och använd dem om det behövs.

Likaså om medarbetaren som är utfryst känner att hen har passerat “past the point of no return” - hjälp hen söka nytt jobb. Det i sig kommer inte att lösa arbetsgruppens bekymmer som behöver hanteras ändå, men då kan du underlätta situationen för hen som är drabbad i alla fall.

Steg 5: Ledarskapet

Det ligger som det femte steget här men är det som kommer att genomsyra hela processen är ledarskapet.

Ledarskapet i att ta på sig de kritiska granskande glasögon och syna både arbetsgruppen, verksamheten, medarbetarna och ditt egna ledarskap i sömmarna.

Ledarskapet i att ha alla dessa svåra samtal och att adressera problem och försöka lösa dem tillsammans med medarbetarna

Ledarskapet i att du behandlar alla medarbetare lika, med respekt och samma nivå av omtanke.

Det är en ansträngande förändringsprocess som kan, får och behöver troligen få ta lite tid och jag rekommenderar starkt att du har en mentor eller chefsrådgivare likt undertecknad som hjälper dig både med de strategiska momenten men som också stöttar dig med det praktiska. Förhoppningsvis är belöningen att du som ledare kan blicka tillbaka på situationen och känna att du faktiskt gjorde skillnad både för den utfrysta medarbetaren men också arbetsgruppen i stort!

Vad säger du som läser? Några tankar, reflektioner eller egna erfarenheter som du vill dela med dig av?