Tre saker som gör stor skillnad i medarbetarsamtal

Det finns tre saker som gör stor skillnad i medarbetarsamtal och som dessutom innebär att du som chef visar att du:

1. Tar dessa samtal på allvar

2. stärker din relation till din medarbetare

3. stärker medarbetarens relation till arbetsgivaren

Vilka det är? Låt oss kika närmare!

Medarbetarsamtal är ett så underskattat verktyg att använda som ledare och ännu oftare när en har medarbetare som är äldre eller inte har ett stort driv efter att utvecklas. Bild: Photo by Amy Hirschi on Unsplash

Tre saker som gör stor skillnad i medarbetarsamtal

Förberedelserna

Det lyser igenom snabbt om man som chef inte har förberett sig inför medarbetarsamtalet vilket i sin tur tur kräver att du som chef är närvarande i er arbetsvardag. Vad gör medarbetaren bra? Vad uppskattar du som chef? Varför? Medarbetarsamtalet är ett bra tillfälle att uppmuntra och berömma för goda insatser och en naturlig samtalsmiljö för att lyfta utvecklingsmöjligheter som inte ska slängas bort. Det är dessutom bra om medarbetarna är förberedda inför samtalet vilket såklart kan göras på olika sätt beroende på vad du önskar att de tar med sig in i samtalet.

Framåttänket

En annan, liten, detalj som är viktig är att ni tar medarbetarsamtalet till att skapa en personlig utvecklingsplan för medarbetaren utifrån hens ambitioner. Så att ni tillsammans tänker framåt och ser medarbetaren som en självklar del av företagets framtid. Men än viktigare är att denna verkställs så mycket som möjligt sedan - annars är det bara tomt prat ni gör här vilket också blir dubbelt negativa signaler till medarbetaren. Inte nog med att medarbetarsamtalet då är “meningslöst”, det blir också så att ni som arbetsgivare skickar signalen om att ni inte bryr er om medarbetaren. Är resurserna begränsade kanske man behöver vara flexibel eller kreativ med vilka men att ha en plan framåt behöver inte i sig inte vara dyrt.

Bemötandet

Bemötandet i att lyssna aktivt, vara nyfiken, utmana och uppmuntra är också en detalj som gör stor, stor skillnad och där du som chef både kan vara närvarande och leda medarbetaren genom samtalet som hjälper hen att göra sitt jobb bättre. Här får ni en arena att prata om vilka behov ni har och vilka förutsättningar som finns och vad som funkar respektive vad som kan bli bättre och hur. Och det dessutom “gratis” för att det är en samtalsyta som är etablerad och dessutom förväntas finnas. Så använd den!

Vad tänker du om medarbetarsamtal? Berätta gärna!

Korrigeringssamtal, en betydelsefull doldis

Det finns en rad olika anledningar till varför du som ledare behöver ha svåra samtal. Ett av dem som ofta förbises eller bara görs i farten och vars betydelse ofta gravt underskattas är det jag brukar kalla korrigeringssamtal. Den exakta modellen för hur dessa kan genomföras ingår när jag utbildar inom svåra samtal - men jag vill ändå lyfta fram korrigeringssamtalet just för att det är en betydelsefull doldis som fler chefer borde använda när det behövs.

Det känns ibland taskigt, svårt och obekvämt att ha korrigeringssamtal som ledare men dessa samtal är ett viktigt ledarskapsverktyg. Hur ska medarbetaren kunna göra och bete sig annorlunda om du som chef inte tar upp det med hen? Bild: Vitaly Gariev on Unsplash

Korrigeringssamtal, en betydelsefull doldis

Korrigeringssamtalets syfte är precis vad namnet antyder: att någonting i medarbetarens prestation eller beteende behöver korrigeras på ett eller flera vis. Ibland är det en liten detalj som måste justeras, ibland är det en stor. Ibland är det många i varierande storlek som inte fungerar samtidigt. Är fallet det sistnämnda är det viktigt att du som chef väljer en till två, absolut max tre, saker att lyfta på mötet eftersom det inte kommer att bli konstruktivt att ha fler än så.

Tänk själv: om någon skulle komma med en bok tjock som ett uppslagsverk och dänga i bordet full av dina brister och fel - hur sugen skulle du bli att erkänna att de har rätt utan diskussion eller möjligheten till att försvara dig? Och hur pepp skulle du bli att förändra ditt beteende? Inte jätte.

Alltså, välj sakerna som du vill lyfta med omsorg och ta de punkterna som du 1. har mest underlag för och 2. som du tror kan ge störst effekt om de åtgärdas. Spara resten till senare eller lägg dem till handlingarna.

Notera att det inte är så att ett misstag = ett korrigeringssamtal. Men om du ser ett mönster i form av problem som är återkommande, eller att medarbetarens beteende och/eller prestation haltar rejält eller mer och mer - då är det troligen dags.

Poängerna med att ha korrigeringssamtal är flera:

Snällt gentemot medarbetaren

Hur ska någon kunna göra något bättre eller annorlunda om de inte vet att det önskas av dem? Genom att ha korrigeringssamtalet ger du som chef medarbetaren förutsättningar att faktiskt göra en förändring. Sedan kanske inte medarbetaren ser det så men det är en annan historia.

Snällt mot teamet

Arbetsgruppen kommer att påverkas om en medarbetare inte gör sitt jobb ordentligt, därför är det viktigt att du som chef följer upp och agerar om en medarbetare svajar för mycket.

Snällt mot verksamheten och dig själv som chef

Genom att ha korrigeringssamtal som dokumenteras, där både du och medarbetaren läser och signerar vad ni kommit överens om får du på pränt vad medarbetaren behöver göra annorlunda framåt. Genom att ha det dokumenterat hjälper du dig själv om problemen kvarstår eller eskalerar. Det i sig är snällt både mot dig själv som chef och verksamheten i stort som direkt förlorar på medarbetare som inte fungerar.

Vad säger du som läser? Har du haft korrigeringssamtal som ledare och dokumenterat dem? Vad hände då? Eller var detta nytt? Dela gärna med dig!

---

Skulle du vilja utbildas inom svåra samtal och hur du kan hålla sådana som chef? Hör av dig till clara@bossverket.se för att få mer information om kommande utbildningstillfällen.

Coachande ledarskap

Det är dags att kika på ännu en ledarskapsstil som du som chef bör ha med dig i din verktygslåda och idag riktar vi strålkastarljuset mot en av mina favoriter - nämligen det coachande ledarskapet. Som faktiskt också är ett verktyg att använda sig av om du vill bli umbärlig som ledare eftersom det bidrar till att stärka dina medarbetares kompetenser, förmågor och färdigheter!

Det coachande ledarskapet är ett need to have-verktyg i alla ledares verktygslåda. Bild: Unsplash

Det coachande ledarskapet

Kännetecken:

En sak vi ska vara tydliga med här - det coachande ledarskapet är inte samma sak som att arbeta som coach. Däremot kan, och bör, du som ledare med stor fördel coacha och vara coachande i ditt uppdrag. Resultaten av det brukar bli toppen men ska inte förväxlas med en coachande ledarstil och kräver allvarligt talat också att du utbildar dig inom coaching.

Det coachande ledarskapets främsta kännetecken är att du som ledare:

Bara ställer frågor och därigenom låter medarbetaren själv besvara sina egna frågor

Något som såklart kan göras på olika sätt, både med hjälp av olika frågor och men också olika tekniker!

Situationer när det passar extra bra:

Såhär, desto mer du använder dig av det coachande ledarskapet - desto bättre. Samtidigt är det inte alla gånger där den är den rätta att använda, men om du har för vana att ha detta som utgångsläge kommer du att se resultat därefter. Den passar exempelvis bra när:

• Medarbetaren har kompetensen och kunskaperna för att kunna fatta beslut eller hitta lösningar själv (i stället för att du som chef ska tala om för hen vad hen ska göra och hur det ska göras)

• Du som ledare vill facilitera en beteendeförändring

• Du vill uppmuntra medarbetare att tänka själva, ta eget ansvar och ta egna beslut

• Du har svåra samtal eller hanterar konflikter

• Vid förändringsledning och framförallt när ni stöter på förändringsmotstånd eftersom du med hjälp av coahcande frågor kan få reda på vilka rotorsaker som finns

• Situationer som kräver extra problemlösning

• Du vill stärka organisationskulturen positivt. För när vi nyfiket ställer öppna, icke-dömande frågor till varandra ökar förståelsen för varandra och känslan av gemenskap fastän vi är och fungerar olika

• Beslut behöver förankras, exempelvis genom att ställa följdfrågor

Du hör! Den är extremt användbar och bidrar också till fördjupade relationer mellan dig, medarbetarna och arbetsgruppen.

Dess styrkor:

Om du som chef använder dig av det coachande ledarskapet på rätt sätt kommer utvecklingsinsatserna du gör som ledare bli mer förankrade och grundande. Men det bygger också förtroende, tillit och starkare relationer eftersom ledarstilen innebär att du ser dina medarbetare för vilka de är, potentialen de har och stöttar dem i att nå dit.

Dess svagheter:

Inget verktyg är det enda rätta i alla lägen och detsamma gäller även denna ledarstil. Den ställer krav på en coachningsbarhet hos medarbetarna och vilja att tänka själva. Det är långtifrån alla som är vana eller bekväma vid det (är trots allt också ganska gött ibland att bara bli tillsagd vad mans ka göra i stället för att tänka själv) och då kan det behövas en tillvänjningsfas. Ledarstilen lämpar sig inte heller till alla situationer. Ett extremt exempel är om det brinner: då funkar det inte att fråga medarbetarna vilken nödutgång de känner för att ta. Eller om man som ledare är i en situation med en medarbetare där skarpa gränsdragningar behöver göras.

Det är också en ledarstil som kräver sin övning och ofta någon form av utbildning för att lära dig vilka olika sorters frågor du kan använda dig av, när och hur du använder dig av dem och sedan krävs sin beskärda del av träning.

En annan sak som krävs, som kan vara utmanande med det coachande ledarskapet (och därför hamnar under svagheter fast det egentligen är en styrka), är att det är en ledarstil som k-r-ä-v-e-r att du som chef lägger ditt ego åt sidan. Vilket är nyttigt men ibland också ansträngande om man tillhör skaran av personer som gillar att ge tips och råd.

Effekterna det kan få:

Vi har berört flera av dem redan men de viktigaste jag ser utifrån min roll som ledarskapsutvecklare är effekterna som det coachande ledarskapet ger medarbetarna, arbetsgruppen och i sin tur organisationen. Medarbetare som känner sig lyssnade på, bekräftade och sedda (vilket det coachande ledarskapet bidrar till) mår och presterar bättre, blir mer engagerade och lojala. I arbetsgruppen stärks ofta kulturen på ett bra sätt eftersom ditt beteende och hur du kommunicerar kommer att få ringar på vattnet och spilla över på teamet över tid. Och ja, allt detta brukar påverka organisationen i stort till det bättre.

Summa summarum:

Detta är en ledarstil alla chefer och ledare bör ha med sig i sin verktygslåda och använda till vardags. Inga undantag faktiskt! Var inte rädd för att utbilda dig inom det och - se till att träna och använda dig av det - det gör skillnad både på kort och lång sikt.

Vad säger du som läser? Hur använder du dig av det coachande ledarskapet?

Negativa informella ledare

Vi har pratat om informella ledare och deras betydelse för organisationen förut. Förhoppningsvis är den informella ledaren en positiv sådan i den bemärkelsen att hens ledarskap linjerar med chefens och organisationens planer, strategier och mål. Men ibland händer det tyvärr att den informella ledaren har en egen agenda och använder sin informella makt till att påverka kollegorna på ett sätt som går emot det du önskar se som ledare och det brukar i vardagligt tal omnämnas som negativa informell ledare. Hur gör man som chef om man har en sådan i sin arbetsgrupp?

En negativ informell ledare kan bidra med en hel del huvudvärk för dig som ledare om hen motarbetar eller underminerar dig och det kan absolut vara en situation som du behöver ta tag i snarast möjligt för att den inte ska bli värre. Bild: Thriday on Unsplash

Kännetecken på en negativ informell ledare

Vi börjar med några tecken som kan vara kännetecken på att du har att göra med en negativ informell ledare. Men! Ha i åtanke att det är skillnad på att den informella ledare inte håller med dig och om hen motarbetar eller underminerar dig som ledare.

Du kan känna igen en negativ informell ledare på att hen exempelvis:

• Ger sina kollegor egna instruktioner som går emot de rutiner ni har

• Har tråkig attityd mot dig inför de andra medarbetarna

• Sprider rykten eller spekulationer som inte är sanna

• Skvallrar illvilligt om eller inom verksamheten

• Använder sin informella makt på ett sätt som inte gynnar organisationen

• Försöker dupera sina kollegor

• Vill vara den som bestämmer egentligen och när du inte är på plats beter sig som om hen är den som gör det

• Vill vara den som har det sista ordet jämt

• Bara delar information till dig som chef som är av negativ karaktär

• Underminerar dig och dina beslut inför de andra medarbetarna

• Pratar illa om dig och ditt ledarskap inför kollegorna

• Visar eller kanske säger rakt ut att hen inte respekterar dig som chef

Notera alltså att det inte personen i sig som är negativ utan termen negativ informell ledare handlar om vad hen gör med sin påverkansmakt och effekterna som detta får.

Granska dig själv

Känner du igen att du har en negativt informell ledare i flera av punkterna ovan? Jag beklagar! Och är det så behöver du börja med att granska dig själv och ditt ledarskap lite extra i sömmarna eftersom informella ledare får större makt och inflytande om det ledarskap som finns inte riktigt motsvarar gruppens behov. Alltså är den här insikten och upptäckten bra för dig för detta kan leda till att du får möjligheten att ta reda på vad gruppen behöver mer från dig.

Steg ett är att du börjar undersöka och försöka kartlägga vilka behov det är denna informella ledare tillgodoser hos kollegorna och det kan handla om allt möjligt, exempelvis:

• Kollegorna är oerfarna och vänder sig till den informella ledaren för råd

• Om du sitter i mycket möten och därför inte är lika närvarande som du vill eller borde vara

• Det finns en konflikt i grunden mellan dig och den informella ledaren och hens beteende är ett politiskt maktspel

• Om det är otydligt vem som ansvarar för och ska göra vad inom arbetsgruppen

• Den informella ledaren har en egen agenda och använder sin makt för att uppfylla den

Beroende på vad du får reda på i din kartläggning kan du sedan lägga upp en plan där du dels behöver hantera den informella ledaren och dels öka ditt maktkapital inom arbetsgruppen. Hur man ökar sitt maktkapital varierar väldigt mycket beroende på vem du är och din kontext och kommer därför inte att lyftas närmare i den här artikeln (för då hade det blivit en bok). Utan jag tänker att vi främst kikar på hur du kan hantera den informella ledaren och om jag ska försöka generalisera det skulle jag utgå från följande två alternativ: antingen att personen gör det omedvetet eller att hen gör det medvetet.

Informella ledare kan göra otroligt mycket gott både för organisationen, arbetsgruppen och dig som chef! Bild: Adam Winger on Unsplash

Om hen gör det omedvetet

Vissa informella ledare har inte kunskapen eller insikten om att de är informella ledare eller vilka effekter deras beteenden faktiskt får. Och om så är fallet brukar ett svårt samtal vara ett bra sätt att börja på där du faktiskt adresserar detta direkt. Detta kan såklart göras på lite olika sätt beroende på personen du pratar med. Du kan göra det i form av du ber hen om hjälp, eller att du upplyser hen om vilken påverksanmakt som du ser att hen har. Exempelvis:

Jag vet inte om du har hört talas om informella ledare förut?

Om nej: De finns överallt i alla organisationer och utmärker sig genom att kollegorna har stort förtroende för dem, ser dem som som förebilder och lyssnar på vad de säger och ser vad de gör. Och utifrån det jag som chef ser i vår arbetsgrupp skulle jag säga att du är en informell ledare för resten av arbetsgruppen.

Om ja: Jag vet inte om du är medveten om det men utifrån mitt perspektiv som chef skulle jag säga att du definitivt är en sådan för oss vilket innebär att det du gör här på jobbet kommer att ha effekt på dina kollegor.

Ibland räcker det med att ha den här diskussionen för att medarbetaren ska förstå vilket ansvar hen har och därmed börja ta det. Men om du i samtalet märker att det inte landar riktigt och då kan du behöva ge ett exempel på något beteende som du skulle vilja att hen ändrade eller gjorde annorlunda och prata tillsammans kring det. Skriv gärna en handlingsplan utifrån detta som ni båda signerar och boka in ett uppföljningsmöte för att se hur det har gått efteråt.

Om hen gör det medvetet

Sker den informella ledarens negativa maktutövande medvetet är det troligtvis också ett svårt samtal som behövs men snarare i form av ett klargörande samtal om vilka förväntningar som finns och vad för saker som medarbetaren behöver korrigera framåt. Detta sammanfattas definitivt i ett mötesprotokoll som signeras av er båda för att ni ska kunna följa upp att medarbetaren förändrar sitt beteende. Sker inte detta över tid kan andra åtgärder behövas tas.

Är det så att du känner att detta är en konflikt mellan er? Ja, då är det ett konflikthanteringssamtal som du kan behöva ha och eftersom är inblandad i den själv skulle jag rekommendera dig att höra av dig på clara@bossbloggen.se så kan jag hjälpa dig!

Vad säger du som läsare? Har du några erfarenheter av negativa informella ledare att dela med dig av?

Störande medarbetare

Läsarfrågan:

Hej! Jag har ett problem som du kanske kan lyfta i bloggen någon gång. Jag arbetar som ledare och har en medarbetare som stör i kontorslandskapet. Vi är på jobbet tre dagar i veckan och man hör på lång väg att han är inne, det skojas och bullras och nästan vrålas i telefonen när det ringer. Alla får höra hur vädret är, vad han gjorde i helgen eller hur det gick i den senaste matchen. Hade kanske varit en sak om han bara vara högljudd när han väl pratar men han är nästan aldrig tyst? Ingen annan får en syl i vädret, han kastar sig in i andras samtal och pådyvlar andra sin åsikt eller uppskattar skämten som ska dras om och om igen. Han pratar bara om sig själv och det har hänt flera gånger att han har på högtalartelefonen fast vi har som regel att inte använda den. Har pratat om vett och etikett när vi har personalmöten med samtalsvolym, att respektera varandras arbetsro etcetera men allt vi kommit överens om där verkar rinna av honom som vatten på en gås för det funkar inte länge. Vad ska jag göra åt detta? Vad kan jag göra? Det börjar kännas som ett arbetsmiljöproblem och jag har märkt att hans kollegor pratar om honom när han inte är där. Typ att “man får njuta av lugnet medan det varar” eller att “företaget borde bjuda på öronproppar” och det känns inte heller bra. Har du några tips??

/”Bekymrad chef”

Svar:

Hej du bekymrade chef! Jag förstår att detta är ett bekymmer och det på flera nivåer samtidigt, både med den enskilda medarbetaren och med arbetsgruppen.

Att vissa hörs och syns mer i kontorslandskapet än andra kanske inte kan hjälpas men det är såklart skillnad på det och att bete sig gränslöst eller att störa sina kollegor. Bild: Ilo från Pixabay

Störande medarbetare

Vi kan såklart bara spekulera varför medarbetaren beter sig på detta sätt. Handlar det om hans sätt att föra sig och kommunicera? Är det en grandios självbild och blindhet för privilegier där medarbetaren bara tänker på sig själv? Kan det röra sig om en osäkerhet och ett behov att hävda sig? Kanske kan det röra sig om en intränad jargong och tro på att det är såhär man ska bete sig på jobbet? Är beteendet en sätt att dämpa känslan av ensamhet? Eller något helt annat? Vi har ingen aning, kommer troligtvis aldrig att få reda på det och behöver det inte heller som ledare. Det vi däremot behöver göra är hantera situationen för jag håller med din iakttagelse om att situationen (inte medarbetaren personligen) kan klassas som ett arbetsmiljöproblem.

Börja med arbetsgruppen

Mitt förslag på första åtgärd verkar du redan ha gjort och det är att prata om teamets spelregler i kontorslandskapet. Hur ska ni bete er mot varandra? Vad är er uppförandekod? Och så vidare. När vi har detta blir det nämligen mycket lättare att prata med medarbetare när spelreglerna inte efterlevs. Hur du går vidare i nästa steg kan såklart variera lite men jag tror att du skulle tjäna på att börja med att granska arbetsgruppen närmare, deras beteende är nämligen inte heller okej.

Hur mår teamet?

En bra fråga att ta avstamp i är hur teamet mår generellt? Välmående arbetsgrupper brukar nämligen inte utse syndabockar i samma utsträckning som dysfunktionella arbetsgrupper gör. I de senare är det vanligt att man har syndabockar i form av “problempersoner” eller “problemprocesser” där all skuld för allt dåligt som händer läggs men nio gånger av tio är det hos gruppen felet ligger - inte på den utpekade syndabocken. Detta brukar synas extra tydligt om syndabocken försvinner för då ersätts den i princip alltid med en ny.

Är medarbetaren så jobbig som han upplevs eller är det något som tillskrivs honom? Eller är det lite av båda delar?

Denna fråga kanske kan hjälpa dig i att sortera vad som är medarbetarens negativa beteende respektive vad som upplevs av er i omgivningen. Tyvärr är det också en risk att omgivningens gensvar på medarbetarens beteende i sin tur kan förstärka det. Ett exempel är medarbetare som pratar mycket, märker att personerna omkring hen inte lyssnar och då börjar prata ännu mer och söka ännu mer kontakt och möts då bara av mer irritation och stängda öron och så är den tråkiga spiralen igång.

Hur pratar ni om varandra generellt?

Kommentarerna som du ger exempel på är inte de trevligaste. Brukar ni skoja om varandra på det här sättet generellt eller är det bara om denna kollega det sker? Detta kan påverkar hur du behöver lyfta frågan med arbetsgruppen framåt. Gäller det bara för denna medarbetare är det viktigt att du punktmarkerar direkt när du hör kommentarerna och säger något i stil med “jag förstår att det inte är illa ment, men såhär pratar vi inte om varandra i den här arbetsgruppen/på den här arbetsplatsen”. Om det däremot är en del av er jargong så behöver du ta ett större grepp och jobba med er internkommunikation.

Nio gånger av tio är det hos arbetsgruppen problemet ligger när enstaka medarbetare pekas ut som syndabockar och får skulden för lite allt möjligt - något vi behöver ha i åtanke och eventuellt hantera som chef. Bild: Pexels från Pixabay

Kartlägga och sedan prata med medarbetaren

Nästa steg i din kartläggning är att granska medarbetaren lite närmare. Vilka beteenden är det som stör? Vad får de för effekter? Händer detta hela tiden eller varierar det?

Vi behöver kunna förhålla oss till varandras olikheter i en arbetsgrupp och samtidigt är det viktigt att vi inte tillåter gränslöshet och vissa av de beteenden som du beskriver att medarbetaren gör kan absolut ses som gränslösa, exempelvis om han inte läser av situationen eller använder högtalartelefonen. Det är därför du behöver göra en kartläggning och sedan prata med medarbetaren om det du har sett.

Här är det viktigt att du förhåller dig lugn och neutral och att du, om listan med saker han behöver ändra på känns lång, väljer ut två eller max tre saker som ni fokuserar på detta samtal. Ingen blir särskilt förändringsbenägen av att få en roman med fel man gör dumpad på bordet framför sig.

En inledningsfras jag rekommenderar i situationer som denna är:

Jag vet inte om du är medveten om detta men…

Sedan kan du kanske fylla på med något i sitl med:

“Jag vet inte om du är medveten om detta men… en sak jag har noterat är [XXX]. Jag förstår att det kanske inte är din avsikt men när du gör så får det [YYY] som resultat. Vad tänker du om detta?”

Då blir du tydlig och konkret men ger också möjligheten till medarbetaren att tala för sig. Baserat på hur medarbetaren reagerar kan du sedan leda samtalet vidare och tillsammans undersöka om det finns det något medarbetaren eller ni tillsammans kan förändra eller göra annorlunda. Se till att skriva ner de saker ni kommer överens om och att ni båda signerar det både för tydlighetens skull, att det blir lättare att följa upp eller om uti fall att medarbetarens beteende inte skulle förändras och andra åtgärder behöva aktiveras.

Förhoppningsvis kommer detta att hjälpa dig hantera situationen - vill du bolla än mer är det bara att du hör av dig på clara@bossbloggen.se! Och du som läser får gärna bidra med dina erfarenheter, har du upplevt något liknande någon gång i ert kontorslandskap?