Tre saker som gör stor skillnad i medarbetarsamtal

Det finns tre saker som gör stor skillnad i medarbetarsamtal och som dessutom innebär att du som chef visar att du:

1. Tar dessa samtal på allvar

2. stärker din relation till din medarbetare

3. stärker medarbetarens relation till arbetsgivaren

Vilka det är? Låt oss kika närmare!

Medarbetarsamtal är ett så underskattat verktyg att använda som ledare och ännu oftare när en har medarbetare som är äldre eller inte har ett stort driv efter att utvecklas. Bild: Photo by Amy Hirschi on Unsplash

Tre saker som gör stor skillnad i medarbetarsamtal

Förberedelserna

Det lyser igenom snabbt om man som chef inte har förberett sig inför medarbetarsamtalet vilket i sin tur tur kräver att du som chef är närvarande i er arbetsvardag. Vad gör medarbetaren bra? Vad uppskattar du som chef? Varför? Medarbetarsamtalet är ett bra tillfälle att uppmuntra och berömma för goda insatser och en naturlig samtalsmiljö för att lyfta utvecklingsmöjligheter som inte ska slängas bort. Det är dessutom bra om medarbetarna är förberedda inför samtalet vilket såklart kan göras på olika sätt beroende på vad du önskar att de tar med sig in i samtalet.

Framåttänket

En annan, liten, detalj som är viktig är att ni tar medarbetarsamtalet till att skapa en personlig utvecklingsplan för medarbetaren utifrån hens ambitioner. Så att ni tillsammans tänker framåt och ser medarbetaren som en självklar del av företagets framtid. Men än viktigare är att denna verkställs så mycket som möjligt sedan - annars är det bara tomt prat ni gör här vilket också blir dubbelt negativa signaler till medarbetaren. Inte nog med att medarbetarsamtalet då är “meningslöst”, det blir också så att ni som arbetsgivare skickar signalen om att ni inte bryr er om medarbetaren. Är resurserna begränsade kanske man behöver vara flexibel eller kreativ med vilka men att ha en plan framåt behöver inte i sig inte vara dyrt.

Bemötandet

Bemötandet i att lyssna aktivt, vara nyfiken, utmana och uppmuntra är också en detalj som gör stor, stor skillnad och där du som chef både kan vara närvarande och leda medarbetaren genom samtalet som hjälper hen att göra sitt jobb bättre. Här får ni en arena att prata om vilka behov ni har och vilka förutsättningar som finns och vad som funkar respektive vad som kan bli bättre och hur. Och det dessutom “gratis” för att det är en samtalsyta som är etablerad och dessutom förväntas finnas. Så använd den!

Vad tänker du om medarbetarsamtal? Berätta gärna!

Korrigeringssamtal, en betydelsefull doldis

Det finns en rad olika anledningar till varför du som ledare behöver ha svåra samtal. Ett av dem som ofta förbises eller bara görs i farten och vars betydelse ofta gravt underskattas är det jag brukar kalla korrigeringssamtal. Den exakta modellen för hur dessa kan genomföras ingår när jag utbildar inom svåra samtal - men jag vill ändå lyfta fram korrigeringssamtalet just för att det är en betydelsefull doldis som fler chefer borde använda när det behövs.

Det känns ibland taskigt, svårt och obekvämt att ha korrigeringssamtal som ledare men dessa samtal är ett viktigt ledarskapsverktyg. Hur ska medarbetaren kunna göra och bete sig annorlunda om du som chef inte tar upp det med hen? Bild: Vitaly Gariev on Unsplash

Korrigeringssamtal, en betydelsefull doldis

Korrigeringssamtalets syfte är precis vad namnet antyder: att någonting i medarbetarens prestation eller beteende behöver korrigeras på ett eller flera vis. Ibland är det en liten detalj som måste justeras, ibland är det en stor. Ibland är det många i varierande storlek som inte fungerar samtidigt. Är fallet det sistnämnda är det viktigt att du som chef väljer en till två, absolut max tre, saker att lyfta på mötet eftersom det inte kommer att bli konstruktivt att ha fler än så.

Tänk själv: om någon skulle komma med en bok tjock som ett uppslagsverk och dänga i bordet full av dina brister och fel - hur sugen skulle du bli att erkänna att de har rätt utan diskussion eller möjligheten till att försvara dig? Och hur pepp skulle du bli att förändra ditt beteende? Inte jätte.

Alltså, välj sakerna som du vill lyfta med omsorg och ta de punkterna som du 1. har mest underlag för och 2. som du tror kan ge störst effekt om de åtgärdas. Spara resten till senare eller lägg dem till handlingarna.

Notera att det inte är så att ett misstag = ett korrigeringssamtal. Men om du ser ett mönster i form av problem som är återkommande, eller att medarbetarens beteende och/eller prestation haltar rejält eller mer och mer - då är det troligen dags.

Poängerna med att ha korrigeringssamtal är flera:

Snällt gentemot medarbetaren

Hur ska någon kunna göra något bättre eller annorlunda om de inte vet att det önskas av dem? Genom att ha korrigeringssamtalet ger du som chef medarbetaren förutsättningar att faktiskt göra en förändring. Sedan kanske inte medarbetaren ser det så men det är en annan historia.

Snällt mot teamet

Arbetsgruppen kommer att påverkas om en medarbetare inte gör sitt jobb ordentligt, därför är det viktigt att du som chef följer upp och agerar om en medarbetare svajar för mycket.

Snällt mot verksamheten och dig själv som chef

Genom att ha korrigeringssamtal som dokumenteras, där både du och medarbetaren läser och signerar vad ni kommit överens om får du på pränt vad medarbetaren behöver göra annorlunda framåt. Genom att ha det dokumenterat hjälper du dig själv om problemen kvarstår eller eskalerar. Det i sig är snällt både mot dig själv som chef och verksamheten i stort som direkt förlorar på medarbetare som inte fungerar.

Vad säger du som läser? Har du haft korrigeringssamtal som ledare och dokumenterat dem? Vad hände då? Eller var detta nytt? Dela gärna med dig!

---

Skulle du vilja utbildas inom svåra samtal och hur du kan hålla sådana som chef? Hör av dig till clara@bossverket.se för att få mer information om kommande utbildningstillfällen.

Joharis fönster

Det är dags att kika på en av klassikernas klassiker inom ledarskapsmodeller och det är Joharis fönster, på engelska Joharis Window. Modellen togs fram av psykologerna Joseph Luft och Harrington Ingham i mitten på 1950-talet och är en av dem som fortfarande används flitigt. Varför? Troligtvis för att den enkelt och tydligt illustrerar människors självkännedom och syftar till att lära känna sig själv bättre. Ursprungligen har den använts genom att man som deltagare kan utgå från en lista av adjektiv och sedan placera in dem i ett av de olika fälten.

Men det jag uppskattar mest med den i rollen som ledarskapsutvecklare är just tydliggörandet hur vi kan se på oss själva i förhållande till eller i samspel med andra i vår omgivning. Det gör det nyttig att känna till och ha med sig som ledare och chef - både för vår egen del men också när vi leder våra medarbetare.

En illustration över fyrfältaren som Joharis fönster, saxad från mitt eget presentationsmaterial när den är med i någon av mina utbildningar. Grafik: Bossverket

Joharis fönster

Joharis fönster består av fyra olika fönster inom vilka vi kan sortera in saker som vi själva och/eller andra vet och känner till om oss själva. Låt oss börja högst upp till vänster!

Öppen

Det öppna fältets karaktär är vad som är känt båda för oss själva och för vår omgivning (vilket såklart kan variera från person till person i vår omgivning).

Ur ett ledarskapsperspektiv: Här skulle vi kunna säga att det som vi säger om oss själva som ledare (eller medarbetare) som stämmer överens med omgivningens uppfattning ryms. Det som ryms här kan användas för att bekräfta medarbetares egen självbild, självkänsla och självförtroende.

Blind

Det blinda fältet rymmer de saker som andra vet om oss men som är okänt för oss själva. Vare sig vi gillar det eller ej har vi alla minst en, troligtvis flera blinda fläckar när det kommer till hur vi är som personer eller hur vi beter oss.

Ur ett ledarskapsperspektiv: I bland kan detta fält ställa till det för dig som chef, exempelvis om du befinner dig i en situation med en medarbetare där du ser ett beteende som är problematiskt för hen i sin arbetsroll som hen inte känner till. Finns lite olika sätt att agera i den situationen beroende på problemet men i bland behöver vi uppmärksamma medarbetaren om detta och bidra till att informationen vi har flyttas från det blinda fönstret till det öppna. Ibland kan beteenden korrigeras utan att någon flytt sker alls.

Dold

Väldigt få av oss delar allt som har hänt eller sker i våra liv på jobbet och den typen av information och erfarenheter samlas här i det dolda fönstret. I bland väljer vi att dela med oss av det, ibland inte.

Ur ett ledarskapsperspektiv: Det händer då och då att medarbetare, eller vi själva för den delen, påverkas av saker som händer i det dolda fönstret och det är alltid en klurig balansgång. För som chef varken kan, ska eller behöver du kräva hundra procent transparens från dina medarbetare och du behöver kunna leda utifrån faktumet att du inte vet allt om dina medarbetare.

Okänd

Vi kan resonera, vi kan spekulera men ingen av oss kan veta hur vi är eller hur vi agerar i alla situationer och lägen. En del av våra egenskaper är dolda både för oss själva och vår omgivningen och kanske aldrig någonsin blir kända eller blir det den dagen vi försätts i en situation där vi aldrig varit förut.

Ur ett ledarskapsperspektiv: Detta fönster är faktiskt viktigare än vad man kan tro som ledare! Inte för att du ska försöka ta reda på vad som ryms här utan för att du kan bära med dig denna som påminnelse om två saker. 1. Alla är vi ständigt föränderliga över tid hur väl vi än känner varandra eller hur länge vi har känt varandra samt 2. att du som chef aldrig någonsin för förutsätta att du vet hur medarbetare fungerar. Du kan såklart göra antaganden som visar sig stämma - både om dig själv och andra - men det är inte förrän vi är väl inne situationen som vi får reda på hur den påverkar oss eller hur vi beter oss i den.

Så! Där har vi den, Joharis fönster, kryddad med mina perspektiv kring hur du kan använda den som chef. Vad tycker du om den? Är den användbar eller har du någon annan syn på modellen? Dela gärna med dig!

Sur och negativ medarbetare

Det kom in en fråga på Instagram om man som chef har en konstant sur och negativ. Butter och tvär. Inget är riktigt bra. Personen är ingen direkt motarbetare men definitivt ingen glädjespridare heller. Glaset är nämligen alltid nästan tomt. Vad gör man då?

Bild: Dmitry Ulitin on Unsplash

Sur medarbetare

Ja, det beror såklart på men om jag ska ge ett generellt svar vill jag faktiskt börja med att fråga:

Påverkar medarbetarens humör arbetet och/eller övriga verksamheten?

Om det är så att kunder, arbetet medarbetaren gör, andra kollegor och medarbetare eller verksamheten i stort påverkas av medarbetarens ständigt dåliga humör - då kan du som chef behöva göra något åt saken.

Men om det inte är så kan svaret bli annorlunda.

Det tål att diskuteras nämligen huruvida vi kan tvinga oss själva - eller varandra - att man måste vara på bra humör på jobbet. Ja, det är trevligare. Ja, negativ stämning smittar av sig och positiv sådan likaså. Samtidigt kan vi inte heller vara glada och muntra tjugofyrasju heller. Vi skulle också kunna debattera kring om det ingå i att vara professionell på jobbet att vara trevlig eller inte men jag skulle säga att det beror på vem man är och vad man jobbar med. Plus att “vara trevlig” är en rätt godtycklig grej som kan tolkas och uppfatta olika från person till person.

En annan sak som kan spela in och spela roll är om…

Detta sura humör är en del av medarbetarens sätt att vara eller är det en förändring som har skett? Om det är det senare kan det vara en signal på att någonting har hänt och att medarbetaren inte mår bra. Då kan det behöva genom ett svårt samtal för att stämma av hur personen mår och har det. Om det däremot är mer eller mindre konstant kan vi i stället behöva undersöka:

Vad får hens dåliga humör för effekter för arbetet/omgivningen?

Vilka störs av detta? När? Hur? I vilken omfattning?

Genom att kartlägga de olika effekterna kan du sedan försöka bedöma hur stora och allvarliga de är. Här är det svårt att ge en generell riktlinje men om du skulle bedöma att detta är ett arbetsmiljöproblem - då behöver du vidta åtgärder och vilka det blir beror på problematiken. Kanske är det ett svårt samtal med medarbetaren? Kanske är det en omlokalisering av arbetssättet? Både och eller något annat?

Om det däremot inte är det - eller om personens sätt bara är störigt för dig som chef - då kan du i stället behöva låta saken bero och i stället granska dig själv.

• Vad i personens beteende är det som stör och skaver hos dig och varför?

• Hur ska du förhålla dig till medarbetaren?

• Hur ska du interagera med personen och bemöta hen när hen är negativ?

Alla är vi olika och alla måste vi få vara olika vilket innebär att alla inte kan vara solstrålar jämt. Samtidigt som det, såklart, ska fungera att jobba ihop detta till trots. Vill du bolla detta ytterligare - tveka in att höra av dig för att boka en samtalstid hos BossAkuten så kan vi lägga upp en konkret handlingsplan för hur du ska hantera situationen!

Medarbetarsamtalets nödvändighet

Jag vet inte hur många gånger genom åren jag har hört suckar kring medarbetarsamtalen och vilket merarbete de upplevs generera för chefer och ledare. Och det kan jag förstå! Framförallt om det är många medarbetarsamtal som behöver hållas på extremt kort tid och om det inte finns jättebra resurser till att hålla dem. Samtidigt, är medarbetarsamtalet direkt nödvändigt. För att om utvecklingssamtalet inte görs, inte tas på allvar av dig som ledare eller inte följs upp är risken överhängande att medarbetaren:

• Förtroende för dig som ledare blir urholkat

• Får minskat engagemang för arbetet

• Inte ser framtida karriärutvecklingsmöjligheter i organisationen

• Känner att det inte är lönt att prestera eller leverera

• Upplever att hens arbetsinsats inte värderas eller uppskattas

• Potentiella effekter av det kan bli försämrad produktivitet, minskat engagemang och att medarbetaren lämnar företaget

Bild: LinkedIn Sales Solutions on Unsplash

Medarbetarsamtalets nödvändighet

Alltså, medarbetarsamtalet är ingen nice-to-have i din vardag som chef. Det är ett must-do eftersom det ger dig en ypperlig chans till att stärka relationen med medarbetarna men också vårda deras lojalitet gentemot er som arbetsgivare. Något som är viktigt ur ett långsiktigt perspektiv!

Hur ser din relation ut till medarbetarsamtalen? Dela gärna med dig!