Korrigeringssamtal, en betydelsefull doldis

Det finns en rad olika anledningar till varför du som ledare behöver ha svåra samtal. Ett av dem som ofta förbises eller bara görs i farten och vars betydelse ofta gravt underskattas är det jag brukar kalla korrigeringssamtal. Den exakta modellen för hur dessa kan genomföras ingår när jag utbildar inom svåra samtal - men jag vill ändå lyfta fram korrigeringssamtalet just för att det är en betydelsefull doldis som fler chefer borde använda när det behövs.

Det känns ibland taskigt, svårt och obekvämt att ha korrigeringssamtal som ledare men dessa samtal är ett viktigt ledarskapsverktyg. Hur ska medarbetaren kunna göra och bete sig annorlunda om du som chef inte tar upp det med hen? Bild: Vitaly Gariev on Unsplash

Korrigeringssamtal, en betydelsefull doldis

Korrigeringssamtalets syfte är precis vad namnet antyder: att någonting i medarbetarens prestation eller beteende behöver korrigeras på ett eller flera vis. Ibland är det en liten detalj som måste justeras, ibland är det en stor. Ibland är det många i varierande storlek som inte fungerar samtidigt. Är fallet det sistnämnda är det viktigt att du som chef väljer en till två, absolut max tre, saker att lyfta på mötet eftersom det inte kommer att bli konstruktivt att ha fler än så.

Tänk själv: om någon skulle komma med en bok tjock som ett uppslagsverk och dänga i bordet full av dina brister och fel - hur sugen skulle du bli att erkänna att de har rätt utan diskussion eller möjligheten till att försvara dig? Och hur pepp skulle du bli att förändra ditt beteende? Inte jätte.

Alltså, välj sakerna som du vill lyfta med omsorg och ta de punkterna som du 1. har mest underlag för och 2. som du tror kan ge störst effekt om de åtgärdas. Spara resten till senare eller lägg dem till handlingarna.

Notera att det inte är så att ett misstag = ett korrigeringssamtal. Men om du ser ett mönster i form av problem som är återkommande, eller att medarbetarens beteende och/eller prestation haltar rejält eller mer och mer - då är det troligen dags.

Poängerna med att ha korrigeringssamtal är flera:

Snällt gentemot medarbetaren

Hur ska någon kunna göra något bättre eller annorlunda om de inte vet att det önskas av dem? Genom att ha korrigeringssamtalet ger du som chef medarbetaren förutsättningar att faktiskt göra en förändring. Sedan kanske inte medarbetaren ser det så men det är en annan historia.

Snällt mot teamet

Arbetsgruppen kommer att påverkas om en medarbetare inte gör sitt jobb ordentligt, därför är det viktigt att du som chef följer upp och agerar om en medarbetare svajar för mycket.

Snällt mot verksamheten och dig själv som chef

Genom att ha korrigeringssamtal som dokumenteras, där både du och medarbetaren läser och signerar vad ni kommit överens om får du på pränt vad medarbetaren behöver göra annorlunda framåt. Genom att ha det dokumenterat hjälper du dig själv om problemen kvarstår eller eskalerar. Det i sig är snällt både mot dig själv som chef och verksamheten i stort som direkt förlorar på medarbetare som inte fungerar.

Vad säger du som läser? Har du haft korrigeringssamtal som ledare och dokumenterat dem? Vad hände då? Eller var detta nytt? Dela gärna med dig!

---

Skulle du vilja utbildas inom svåra samtal och hur du kan hålla sådana som chef? Hör av dig till clara@bossverket.se för att få mer information om kommande utbildningstillfällen.

Få in utfryst medarbetare in i gruppen igen

Läsarfrågan:

Hur får man som ledare in utfrysta medarbetare in i gruppen igen? Dels finns det historiska konflikter och en omorganisation som lämnat personen rolllös. Den gamla gruppen tar inte med personen som fortfarande ska bidra enligt chefen och det får den att isolera sig för den ändå inte känner sig välkommen. Personer i gruppen slutar också hälsa på denne då de går förbi hens skrivbord men hälsar tillbaka om hen hälsar först. Hur kan man göra då?

/Undrande

Svar:

Tack för att du delar med dig av denna fråga som jag skulle beskriva som komplex med många lager. Det jag kan säga direkt är att den troligtvis kommer att kräva flera åtgärder i flera steg om du som chef vill råda bot på den ordentligt, chansen är också stor att det kommer att kräva en del av den som ledare. Låt oss ta det stegvis!

Att en medarbetare är utfryst från arbetsgruppen är aldrig ett okej eller lämpligt beteende från arbetsgruppen. Bild: Evie S. on Unsplash

Få in utfryst medarbetare i gruppen igen

Kartlägga och analysera

Detta moment har du redan gjort utifrån vad jag kan se av din beskrivning och det är också baserat på den som jag kalla läget för komplext. För å ena sidan har du dilemmat med den enskilda medarbetaren som är utan roll och utfryst. Å andra sidan har du arbetsgruppen som inte tycks på särskilt bra heller - för allvarligt talat, teammedlemmar som beter sig som du beskriver gör inte det även om de kan uppleva så själva.

En grundläggande kunskap som kan vara bra att ha med sig i detta arbete med är att de gånger som en medarbetare pekas ut som syndabock i och av en arbetsgrupp så är det nio gånger av tio gruppen som har problem. Med det sagt finns den tionde gången också där det faktiskt är en person som är rotorsaken till bekymmerna - men det händer oerhört sällan. Jag har sett det hända en handfull gånger hitintills under mina yrkesverksamma år.

Och såklart skulle jag egentligen vilja ställa en massa följdfrågor nu kring bakgrundshistoriken, övriga organisationen och vad som gjorts fram till nu och så vidare. Men baserat på det du beskriver tänker jag dela upp situationen utifrån perspektivet: den enskilda medarbetaren, arbetsgruppen och arbetsgruppsskulturen samt ledarskapet.

Den enskilda medarbetaren

Det krävs två parter, eller fler, för att en konflikt ska vara ett faktum och den hårda sanningen gäller tyvärr även när en medarbetare blir utfryst. Med det sagt, mobbing och utfrysning är aldrig okej på en arbetsplats - även om det kan finnas förklaringar till att det är ett delresultat av konflikten. Inte heller konstigt att medarbetaren ifråga isolerar sig i det läget, de flesta av oss gör det när man märker att man inte är välkommen in i ett sammanhang.

Ytterligare en aspekt av detta är att väldigt få mår bra av att vara rollösa och endast vara till förfogande som resurs om det inte finns extremt tydliga riktlinjer för hur det ska fungera, när man ska kliva in och göra vad, i vilken omfattning etcetera. Det innebär ofta en otydlighet och osäkerhet både för individen och för arbetsgruppen vilket är några av de sista sakerna som behövs i det här läget. Om det inte redan är gjort behöver den ansvariga chefen se till att dessa ramar och riktlinjer sätts så att både medarbetaren och övriga teamet vet vad som förväntas, vilka ansvarsområden resursen har och så vidare.

Steg #1: Enskilt samtal med utfryst medarbetare

Givet allt detta skulle jag säga att prata med den utfrusna medarbetaren är steg ett. Ett enskilt samtal där ni sitter ned och pratar om situationen hen befinner sig i nu, vilka eventuella rotorsaker som finns kvar och skaver och vad som skulle behöva hända framåt. Ibland kan man formulera vad problemet är och lösa det. Ibland inte. Är ni i det senare läget får ni i så fall konstatera det och sedan rikta samtalet mot: hur ska medarbetaren arbeta framåt? Vad behöver förändras och göras annorlunda?

Här kanske det framkommer att ett konflikthanteringssamtal behövs med någon annan medarbetare. Eller att gruppen behöver göra något. Se detta samtal som det första steget i den större processen för det allena kommer det inte att hantera situationen.

Arbetsgruppen och arbetsgruppskulturen

Steg #2: Enskilda samtal med övriga medarbetare

Min nästa rekommendation är faktiskt att ha enskilda samtal med alla medarbetare i gruppen! Både för att samla in mer information om de enskilda personernas delaktighet och perspektiv men också för att tydliggöra vilka beteenden som är okej och inte på arbetsplatsen.

Hur du lägger upp ordningen på dessa samtal och vem du pratar med först kan behöva variera beroende på konfliktens intensitet, eventuella politiska maktspel och de som är inblandade. Det viktiga är att du har ett snack med alla och genomför dem på ett likartat sätt som det första. Fråga dem hur de mår på jobbet och hur de upplever arbetsplatskulturen och stämningen på jobbet. Utifrån dessa samtal kan det troligtvis klarna ännu mer vad gruppen behöver framåt.

I dessa samtal, även med den utfrusna medarbetaren, måste du som chef också vara extremt tydlig med vilka beteenden du tolererar och inte på arbetsplatsen. Exempelvis: är det en viktigt värdering att hälsa på varandra på er arbetsplats (vilket det borde vara) då ska den också efterföljas. Lyft här de olika exempel som du har sett som inte är okej med respektive medarbetare som det berör och få en accept på vad hen ska göra i stället framöver.

Steg #3A: Eventuella konflikthanteringssamtal

Steg tre kan variera beroende på konflikten/konflikterna medarbetarna emellan. Är alla-alla inblandade eller är det enstaka personer som konflikten sker mellan och resten hänger på? Om det är det senare bör du ha konflikthanteringssamtal med dessa medarbetare för att de själva ska få chansen att komma överens om hur de ska arbeta tillsammans framåt. De behöver absolut inte älska varandra, eller ens gilla varandra, men de behöver behandla varandra med grundläggande respekt och kunna samarbeta.

Dokumentera alla samtal.

Lika lite som kan tvinga blommor att växa snabbare kan vi tvinga fram känslan av gillande andra människor emellan - men som ledare har du ett ansvar kring att ge alla medarbetare en bra arbetsmiljö och förutsättningarna till ett gott samarbete. Bild: Hugo Kruip on Unsplash

Steg 3B: Jobba med arbetsgruppskulturen

Om det är för många av de andra medarbetarna är inblandade så är det troligtvis inte lämpligt att ha konflikthanteringssamtal där de alla är med, risken är alltför stor att det inte leder till något positivt utan då är det ofta bättre att jobba med arbetsgruppskulturen. Och här kan faktiskt andra saker spela in och spela stor roll med! Som exempelvis:

• Vilka mål gruppen har för sitt arbete

• Vilka förutsättningar de har i sitt dagliga arbete samt arbetsbelastningen

• Gruppens bakgrundshistorik

• Den allmänna stressnivån

• En ev bransch- eller yrkesjargong

• Organisationskulturen i stort

• Vilka olika problem som de har i det vardagliga arbetet samt i sitt samarbete sinsemellan

• Er mötesstruktur (eller ofta brist på den)

• Er internkommunikation

• Den formella respektive den informella organisationen

• Medarbetarnas roller och ansvarsfördelningar

Och här blir det, som du nog kanske förstår svårt att ge ett generellt råd för alla dessa olika faktorer kommer att behöva hanteras på olika sätt och i olika ordning beroende på era förutsättningar. Men ta tag i de olika bekymmer som du ser finns, det är inte otroligt att situationen som du beskriver är ett symptom på flera andra olika problem.

Men, en åtgärd som jag alltid rekommenderar är (när stämningen i gruppen är lite mer stabil) att göra en workshop där ni formulerar teamets spelregler. Hur ska ni arbeta tillsammans? Hur ska ni ha det och hur ska ni bete er på jobbet?

Som ledare kan du aldrig tvinga fram en bra samarbetskänsla i gruppen - medarbetarna i gruppen är själva högst ansvariga för sina bidrag till detta. Däremot kan du bidra till att förutsättningarna för att förtroende och tillit kan byggas mellan medarbetarna, förhoppningsvis till den nivån att de kan göra sitt jobb på ett bra sätt oavsett hur mycket eller lite de gillar varandra.

Steg 4: Omorganisering

Om inget av detta fungerar vill jag faktiskt slå ett slag för att det kanske behövs göras någon form av omorganisering inom gruppen. Kanske behöver någon/några medarbetare faktiskt sluta? Kanske behöver ni möblera om i hur ni jobbar? Men om gruppen eller enskilda medarbetare är fullständigt ovilliga till förändring så är det ibland det bästa lösningen. Nej, den ska inte användas lättvindigt och ja, den ska i så fall användas med eftertanke och i hänsyn till verksamhetens bästa. Men ofta är det bättre att göra detta än att låta saker vara som de alltid har varit om de är dåliga och destruktiva.

Exempelvis: Om en medarbetare exempelvis fortsätter frysa ut en annan kollega, uppenbarligen medvetet eftersom ni har pratat om detta i enskilda samtal - då behöver du som chef vidta åtgärder av något slag. Annars signalerar du, och ni som arbetsgivare, att detta beteende är okej. Vilket i sin tur inte bara är olämpligt utan allra minst också bryter mot Arbetsmiljölagen, kanske också Diskrimineringslagen. Alltså, det kan behövas tuffare åtgärder och använd dem om det behövs.

Likaså om medarbetaren som är utfryst känner att hen har passerat “past the point of no return” - hjälp hen söka nytt jobb. Det i sig kommer inte att lösa arbetsgruppens bekymmer som behöver hanteras ändå, men då kan du underlätta situationen för hen som är drabbad i alla fall.

Steg 5: Ledarskapet

Det ligger som det femte steget här men är det som kommer att genomsyra hela processen är ledarskapet.

Ledarskapet i att ta på sig de kritiska granskande glasögon och syna både arbetsgruppen, verksamheten, medarbetarna och ditt egna ledarskap i sömmarna.

Ledarskapet i att ha alla dessa svåra samtal och att adressera problem och försöka lösa dem tillsammans med medarbetarna

Ledarskapet i att du behandlar alla medarbetare lika, med respekt och samma nivå av omtanke.

Det är en ansträngande förändringsprocess som kan, får och behöver troligen få ta lite tid och jag rekommenderar starkt att du har en mentor eller chefsrådgivare likt undertecknad som hjälper dig både med de strategiska momenten men som också stöttar dig med det praktiska. Förhoppningsvis är belöningen att du som ledare kan blicka tillbaka på situationen och känna att du faktiskt gjorde skillnad både för den utfrysta medarbetaren men också arbetsgruppen i stort!

Vad säger du som läser? Några tankar, reflektioner eller egna erfarenheter som du vill dela med dig av?

Vanliga utmaningar vid konflikthantering

Konflikthantering är ett stort och, tycker jag, intressant ämne inom ledarskap just för att det snabbt tenderar att bli komplext med många lager och faktorer som spelar in och spelar roll. Och när jag utbildar inom detta så finns det några vanliga utmaningar vid konflikthantering som tenderar att återkomma. Vilka? Låt oss kika närmare på dem!

Visst vore det härligt om konflikter inte hände alls eller försvann om man bara ignorerar dem tillräckligt intensivt? Men nä, tyvärr är det ju inte så det funkar så att hantera konflitker är definitivt en need-to-have-skill alla chefer bör ha. Bild: Sebastian Herrmann on Unsplash

Vanliga utmaningar vid konflikthantering

Det kanske går över av sig självt?

Visst vore det enkelt om det vore så och ja, det bästa är om medarbetarna som är osams kan lösa konflikten själva. Om de har kunskaperna, förmågan och intresset gör de förhoppningsvis det - men konflikten kommer inte att gå över av sig självt utan kräver en aktiv ansträngning för att lösas. Om medarbetarna inte kan lösa det själva? Då behöver du som chef hjälpa dem att göra det, annars är risken stor att den blir värre och får negativa konsekvenser för de som träter och arbetsgruppen.

En, eller ingen, av parterna vill lösa konflikten

En del konflikter låser sig för att den ena inblandade, ibland båda, inte vill lösa den. Anledningarna kan variera. Ibland är det konflikträdsla som ligger bakom. Ibland är det stolthet eller skam som stoppar upp. Ibland är det konflikten i sig, vad den består av och beror på. Ibland får du som chef veta vad motståndet består av, ibland får du inte det eller så göms den verkliga anledningen i skenargument som “det är inte lönt”, “varför ska jag göra det?” eller att man tycker den andra personen är ansvarig för att lösa situationen.

Dina åtgärder som chef behöver givetvis anpassas efter anledningen. Grundar det sig i rädsla eller obehag inför konflikten behöver du vara extra mån om att skapa ett tryggare klimat i konflikthanteringen. Beror det på stolthet eller skam kan du behöva fokusera mer på vad konflikthanteringen ska resultera i snarare än vad som hänt. Ibland behöver man som ledare vara tydlig och markera att detta är något som ska och behöver hanteras oavsett om personen vill det eller inte.

Att konflikthanteraren väljer sida

Vissa konflikter kräver att du som chef väljer sida och stöttar den ena parten mer än den andra. Men oftast är det viktigt att du låter bli och förhåller dig neutral även om det kan kännas lockande och bekvämt att bekräfta en person som, direkt och/eller indirekt, ber dig att göra det. Att vara neutral kan vara svårt men min upplevelse är att det blir lättare om en 1. har kunskapen om vad rollen som konflikthanterare innebär och 2. är tydlig och informerar de inblandade om vad ens roll innefattar eftersom tystnad annars lätt kan tolkas som medhåll. Och börjar du som chef välja sida, då är risken stor att du spär på och fördjupar konflikten i stället för att stötta medarbetarna till att lösa den!

Det finns såklart fler vanliga utmaningar vid konflikthantering men vi får pausa här och jag skulle absolut säga att dessa är med på topplistan. Känner du igen någon av dem eller skulle du vilja lägga till någon mer?

---

Vill du lära dig mer om konflikthantering och få kunskaper och verktyg som du kan använda som chef? Mejla till clara@bossverket.se för att få förhandsinformation om kommande utbildningstillfällen.

Konflikt med en informell ledare

Läsarfrågan:

“Hej! Jag är chef för första gången sedan ett par månader tillbaka och tycker att det har gått bra hitintills. Men jag har problem med en medarbetare som jag har identifierat som informell ledare. Han ifrågasätter mig på möten, låter bli att göra som vi har kommit överens om och nu fick jag höra att han underminerar mig och mitt ledarskap mot kollegorna och hellre vill att de frågar honom om saker istället för att informera mig (som de borde). Vi har jobbat ihop innan, vilket gick bra, men så sökte vi båda chefspositionen men jag fick det trots att jag är mycket yngre eftersom personen har stort kontrollbehov och styr och ställer väldigt mycket. Hur ska jag hantera situationen och få personen att respektera mig som chef?

Tack för en bra blogg!”

D.

Svar:

Tack själv för frågan! Det är inte en enkel situation som du befinner dig i och jag ser flera dimensioner i den vilket såklart gör det jobbigare för dig.

Först och främst behöver du kartlägga situationen än mer. Vad är det som du gör som ifrågasätts och kritiseras? Är det sakfrågor eller hur du är som ledare/person? Är det legitima saker att kritisera och tycka annorlunda kring? Hur tar det sig uttryck? När händer det? Vad händer på mötena när detta sker och vad blir effekterna i arbetsgruppen?

Men också: vad är bakgrunden för medarbetaren? Har han alltid betett sig på detta vis? Är det bara mot dig eller är han allmänt kritisk mot allt som inte han själv anser vara en bra idé?

Du behöver dessutom observera och bedöma, ofärgat från denna problematik, hur medarbetarens prestation och arbetsinsats är i övrigt. Hur sköter han sitt jobb? Vad fungerar bra? Vilka är hans styrkor? Vad fungerar sämre?

Det som är viktigt här är inte att förstå varför medarbetaren gör som han gör – vi kanske kan ana eller skymta potentiella anledningar – men eftersom vi inte kan veta det blir det sekundärt. Utan det vi vill är att försöka hitta eventuella mönster och konkreta situationer eller frågor där det händer samt försöka se effekterna som beteendet får. Att vi utöver det gör en analys av arbetsinsatsen är också viktigt inför samtalet som behöver tas med personen i fråga.

När en motarbetas hårt och länge som chef så är det både naturligt och normalt att man blir frustrerad, grinig och arg. Därför är de viktigt att hantera konflikten tidigt så att ni inte riskerar att det blir som på bilden. Bild: Photo by Charl Folscher on Unsplash

Ett potentiellt hav av olika anledningar

Hur du lägger upp samtalet beror såklart på observationerna som du gör så härifrån kan det bli klurigt för mig att ge så detaljerade råd utan mer information. Men utifrån liknande situationer som jag har sett, och tidigare erfarit, så finns det mängder med potentiella scenarios. Här är några exempel:

1) Personen underpresterar eller underleverar och en förlängning av det kan vara att han vill jobba på sitt sätt och använder sitt informella ledarskap för att verkställa sin agenda

2) Er relation är svag och/eller han saknar respekt för dig och ditt ledarskap

3) Något har förändrats för den informella ledaren, på jobbet eller privat, och att påvisa sin informella makt kan vara ett sätt att återfå känsla av inflytande, kontroll och att vara betydelsefull

4) Ni står på varsin sida i ett politiskt spel

5) Gruppen befinner sig i rollsökningsfasen som beskrivs i FIRO-modellen där gruppmedlemmarna söker förståelse för vem som ansvarar och makt för vad och beteendet utgör symptom för detta

6) Medarbetaren upplevs som bråkig och jobbig har värdefulla poänger och insikter i sin kritik även om den inte alltid levereras på bästa sätt men gruppen/organisationen tillåter inte oliktänkande

7) Den som ledare har svårt för att ta kritik

Det finns såklart än fler möjliga scenarios än dessa och jag har ingen aning om någon av dessa gäller för din situation. Ibland är det en blandning av flera olika saker (eftersom livet oftast består av grötiga gråzoner). Kom ihåg att det nio gånger av tio som en grupp utser en syndabock inte är hos syndabocken som problemen finns och därför kan handla om andra saker än det vi först tror och tänker oss. Ibland inträffar dock den tionde gången och då behöver det hanteras genom samtalet ni kommer att behöva ha. Det beror dessutom också på hur personen är och hur er relation ser ut hur du kan adressera problemet i samtalet OCH om personen gör detta medvetet eller omedvetet.

Konflikt med en informell ledare

Om medarbetaren underpresterar eller hens attityd och beteende som brister är det vad som behöver stå i fokus i ert möte. Är det er relation som brister så är huvudfrågan hur ni ska kunna samarbeta bättre framåt. Om personen motarbetar dig medvetet behöver du troligen ha en tydligare ton i samtalet för vad som är acceptabelt beteende i ert team och inte jämfört med om du misstänker att detta sker omedvetet. Att ha en bra arbetsmiljö på jobbet är lika viktigt för dig som chef som för medarbetarna du leder och att ha det motsatta är inget du ska behöva stå ut med.

Min erfarenhet är att att det ibland kan vara nyttigt som ledare att erkänna den informella ledarens makt och påverkan över sina kollegor. Genom att berätta att du ser och värdesätter det, att ni därför behöver ha ett gott samarbete och uppmanar personen till att kliva in i ledarrollen som det informella ledarskapet innebär kan leda till att personen börjar ta mer ansvar för sin påverkansmakt. Många individer växer med det ansvar som vi får till oss och jag har sett detta göra stor skillnad på väldigt kort tid.

Oavsett vilket så är målet med samtalet att hitta vägar framåt så prata med din chef innan ni ses så du har hens stöd, prata med HR om det går och dokumentera mötet och skriv en handlingsplan på vad medarbetaren (och du) behöver göra framåt och vad som har tydliggjorts. Följ sedan upp det: blir det bättre eller sämre?

Om bättre, hurra och bra jobbat av er båda! Om sämre, följ upp med ytterligare samtal och vidta åtgärder om det fortsätter. Jag har genom åren fått ta del av både exempel som löst sig jättefint där chefen och medarbetaren har funnit bra samarbetsformer och andra där det har slutat desto sämre. En lärdom från de senare tillfällena är att om medarbetaren inte sköter sitt uppdrag och dessutom är kränkande eller gränslös i sitt beteende utan den minsta vilja att försöka förändra det: då är en omplacering eller ett utköp troligen mer skonsamt än att detta ska fortsätta och troligen förvärras över flera års tid. Men det är viktigt att alltid försöka lösa situationen först.

Även om en tycker olika, inte “klickar”, direkt ogillar eller konkurrerar med varandra så är det fortfarande viktigt att vara respektfull mot varandra på jobbet. Bild: Photo by Stillness InMotion on Unsplash

Du som yngre chef behöver inte “bevisa dig” för att få grundläggande respekt

Sist men absolut inte minst, ett ämne jag nog skulle kunna skriva en hel bloggserie om. Jag möter ofta funderingar kring hur en som yngre (och/eller kvinna) ska behöva “bevisa sig” eller sätta sig i respekt från personerna som en är eller blir chef för. Och vet du, så till vida du inte beter oförskämt eller illa, så ska inte du behöva vara eller göra något för att få grundläggande respekt för dig som person eller som chef. Såklart tar det tid att bygga tillit och förtroende och det är inget vi kan förvänta oss att bara få från våra medarbetare men att bli lyssnande på och bli tagna på allvar: det ingår i att vara vardagligt respektfull såsom en bör vara mot alla på jobbet. et är inget som vi ska se som “en bonus” på en arbetsplats. Du har fått det här jobbet eftersom någon tror att du kommer att göra ett bra jobb i den här rollen och det räcker - sedan kommer du att göra fel, misstag och lära dig massor på vägen. För det ingår i ledarskapet och ingen chef är perfekt, inte jag, inte du och ingen annan heller.

Du ska alltså inte tolerera gränslösa och respektlösa beteenden hur ny du än är som chef! Det är stor skillnad på det och att behöva argumentera för och motivera beslut, ståndpunkter och handlingar som du gör som ledare, det senare behöver alla ledare göra och det förstnämnda ska ingen behöva acceptera.

Som vanligt blev detta svar rätt så långt men ja, komplexa frågor behöver få ta plats tänker jag. Behöver du mer råd och stöd kring detta, boka en tid hos Bossakuten så kan jag hjälpa dig personligen. Men jag hoppas att detta svar ändå kan bidra med några tankar och nya perspektiv! Vad säger du som läser? Har du varit med om något liknande som beskrivs här i läsarfrågan?

Konflikthantering som #enriktigboss

Det sägs att svenskar är konflikträdda och att vi undviker konflikter allt vi kan. Huruvida det stämmer eller inte kan såklart diskuteras men en sak som är säker är att chefer och ledare inte bara behöver lära sig att tåla konflikter - vi måste också hantera dem. Så, hur gör man det? Hur gör man om en medarbetare blir arg eller börjar gråta? Hur gör man det på ett sätt som leder framåt?

Läs mer: Olika typer av konflikter

Att tycka olika eller att inte dra jämt alltid är både naturligt och sunt i en organisation. Men när det uppstår konflikter kan det vara bra att reda ut dem förr snarare än senare.

Konflikthantering som #enriktigboss

Det bästa vore såklart om medarbetare och kollegor som blir osams själva kan diskutera och lösa problemet som de har. Men om det inte går så är det upp till dig som chef att hjälpa dem med det. Konflikter som får ligga olösta över tid riskerar inte bara att växa och byggas på, de kan också bli otroligt infekterade och sprida både osämja och negativitet till andra medarbetare och delar av organisationen. I poddavsnittet om detta lyfter vi upp hur du som ledare både kan förbereda och genomföra en konflikthantering på ett bra sätt men andra saker som kan vara bra att ha med sig är:

• Genom att vara närvarande som ledare så blir det lättare att avgöra om konflikten är något som kommer att lösa sig av sig självt eller om du behöver kliva in. Är du osäker om du behöver hjälpa till? Fråga de som är inblandade: “är detta något ni löser själva eller finns det något jag kan hjälpa er med?”

• Sätt tydliga spelregler för samtalet redan i början av samtalet: framförallt om det är flera personer inblandade. Exempelvis att ni måste låta varandra tala till punkt och aktivt lyssna på varandra. Berätta också från början att du är med som samtalsledare och att din roll är hjälpa medarbetarna framåt vilket innebär att du kommer att fördela ordet och se till att samtalet rör sig framåt.

• Förbered dig före samtalet genom att prata med de som är inblandade individuellt för att få så god förståelse som möjligt för vad som har hänt och vad konflikten handlar om egentligen.

Som vanligt så hittar du också avsnittet på Podbean, Spotify, Acast eller iTunes. Dessutom är du givetvis varmt välkommen in till vår LinkedIn-grupp om du vill nätverka och lära känna andra som lyssnar på podden!