Få in utfryst medarbetare in i gruppen igen

Läsarfrågan:

Hur får man som ledare in utfrysta medarbetare in i gruppen igen? Dels finns det historiska konflikter och en omorganisation som lämnat personen rolllös. Den gamla gruppen tar inte med personen som fortfarande ska bidra enligt chefen och det får den att isolera sig för den ändå inte känner sig välkommen. Personer i gruppen slutar också hälsa på denne då de går förbi hens skrivbord men hälsar tillbaka om hen hälsar först. Hur kan man göra då?

/Undrande

Svar:

Tack för att du delar med dig av denna fråga som jag skulle beskriva som komplex med många lager. Det jag kan säga direkt är att den troligtvis kommer att kräva flera åtgärder i flera steg om du som chef vill råda bot på den ordentligt, chansen är också stor att det kommer att kräva en del av den som ledare. Låt oss ta det stegvis!

Att en medarbetare är utfryst från arbetsgruppen är aldrig ett okej eller lämpligt beteende från arbetsgruppen. Bild: Evie S. on Unsplash

Få in utfryst medarbetare i gruppen igen

Kartlägga och analysera

Detta moment har du redan gjort utifrån vad jag kan se av din beskrivning och det är också baserat på den som jag kalla läget för komplext. För å ena sidan har du dilemmat med den enskilda medarbetaren som är utan roll och utfryst. Å andra sidan har du arbetsgruppen som inte tycks på särskilt bra heller - för allvarligt talat, teammedlemmar som beter sig som du beskriver gör inte det även om de kan uppleva så själva.

En grundläggande kunskap som kan vara bra att ha med sig i detta arbete med är att de gånger som en medarbetare pekas ut som syndabock i och av en arbetsgrupp så är det nio gånger av tio gruppen som har problem. Med det sagt finns den tionde gången också där det faktiskt är en person som är rotorsaken till bekymmerna - men det händer oerhört sällan. Jag har sett det hända en handfull gånger hitintills under mina yrkesverksamma år.

Och såklart skulle jag egentligen vilja ställa en massa följdfrågor nu kring bakgrundshistoriken, övriga organisationen och vad som gjorts fram till nu och så vidare. Men baserat på det du beskriver tänker jag dela upp situationen utifrån perspektivet: den enskilda medarbetaren, arbetsgruppen och arbetsgruppsskulturen samt ledarskapet.

Den enskilda medarbetaren

Det krävs två parter, eller fler, för att en konflikt ska vara ett faktum och den hårda sanningen gäller tyvärr även när en medarbetare blir utfryst. Med det sagt, mobbing och utfrysning är aldrig okej på en arbetsplats - även om det kan finnas förklaringar till att det är ett delresultat av konflikten. Inte heller konstigt att medarbetaren ifråga isolerar sig i det läget, de flesta av oss gör det när man märker att man inte är välkommen in i ett sammanhang.

Ytterligare en aspekt av detta är att väldigt få mår bra av att vara rollösa och endast vara till förfogande som resurs om det inte finns extremt tydliga riktlinjer för hur det ska fungera, när man ska kliva in och göra vad, i vilken omfattning etcetera. Det innebär ofta en otydlighet och osäkerhet både för individen och för arbetsgruppen vilket är några av de sista sakerna som behövs i det här läget. Om det inte redan är gjort behöver den ansvariga chefen se till att dessa ramar och riktlinjer sätts så att både medarbetaren och övriga teamet vet vad som förväntas, vilka ansvarsområden resursen har och så vidare.

Steg #1: Enskilt samtal med utfryst medarbetare

Givet allt detta skulle jag säga att prata med den utfrusna medarbetaren är steg ett. Ett enskilt samtal där ni sitter ned och pratar om situationen hen befinner sig i nu, vilka eventuella rotorsaker som finns kvar och skaver och vad som skulle behöva hända framåt. Ibland kan man formulera vad problemet är och lösa det. Ibland inte. Är ni i det senare läget får ni i så fall konstatera det och sedan rikta samtalet mot: hur ska medarbetaren arbeta framåt? Vad behöver förändras och göras annorlunda?

Här kanske det framkommer att ett konflikthanteringssamtal behövs med någon annan medarbetare. Eller att gruppen behöver göra något. Se detta samtal som det första steget i den större processen för det allena kommer det inte att hantera situationen.

Arbetsgruppen och arbetsgruppskulturen

Steg #2: Enskilda samtal med övriga medarbetare

Min nästa rekommendation är faktiskt att ha enskilda samtal med alla medarbetare i gruppen! Både för att samla in mer information om de enskilda personernas delaktighet och perspektiv men också för att tydliggöra vilka beteenden som är okej och inte på arbetsplatsen.

Hur du lägger upp ordningen på dessa samtal och vem du pratar med först kan behöva variera beroende på konfliktens intensitet, eventuella politiska maktspel och de som är inblandade. Det viktiga är att du har ett snack med alla och genomför dem på ett likartat sätt som det första. Fråga dem hur de mår på jobbet och hur de upplever arbetsplatskulturen och stämningen på jobbet. Utifrån dessa samtal kan det troligtvis klarna ännu mer vad gruppen behöver framåt.

I dessa samtal, även med den utfrusna medarbetaren, måste du som chef också vara extremt tydlig med vilka beteenden du tolererar och inte på arbetsplatsen. Exempelvis: är det en viktigt värdering att hälsa på varandra på er arbetsplats (vilket det borde vara) då ska den också efterföljas. Lyft här de olika exempel som du har sett som inte är okej med respektive medarbetare som det berör och få en accept på vad hen ska göra i stället framöver.

Steg #3A: Eventuella konflikthanteringssamtal

Steg tre kan variera beroende på konflikten/konflikterna medarbetarna emellan. Är alla-alla inblandade eller är det enstaka personer som konflikten sker mellan och resten hänger på? Om det är det senare bör du ha konflikthanteringssamtal med dessa medarbetare för att de själva ska få chansen att komma överens om hur de ska arbeta tillsammans framåt. De behöver absolut inte älska varandra, eller ens gilla varandra, men de behöver behandla varandra med grundläggande respekt och kunna samarbeta.

Dokumentera alla samtal.

Lika lite som kan tvinga blommor att växa snabbare kan vi tvinga fram känslan av gillande andra människor emellan - men som ledare har du ett ansvar kring att ge alla medarbetare en bra arbetsmiljö och förutsättningarna till ett gott samarbete. Bild: Hugo Kruip on Unsplash

Steg 3B: Jobba med arbetsgruppskulturen

Om det är för många av de andra medarbetarna är inblandade så är det troligtvis inte lämpligt att ha konflikthanteringssamtal där de alla är med, risken är alltför stor att det inte leder till något positivt utan då är det ofta bättre att jobba med arbetsgruppskulturen. Och här kan faktiskt andra saker spela in och spela stor roll med! Som exempelvis:

• Vilka mål gruppen har för sitt arbete

• Vilka förutsättningar de har i sitt dagliga arbete samt arbetsbelastningen

• Gruppens bakgrundshistorik

• Den allmänna stressnivån

• En ev bransch- eller yrkesjargong

• Organisationskulturen i stort

• Vilka olika problem som de har i det vardagliga arbetet samt i sitt samarbete sinsemellan

• Er mötesstruktur (eller ofta brist på den)

• Er internkommunikation

• Den formella respektive den informella organisationen

• Medarbetarnas roller och ansvarsfördelningar

Och här blir det, som du nog kanske förstår svårt att ge ett generellt råd för alla dessa olika faktorer kommer att behöva hanteras på olika sätt och i olika ordning beroende på era förutsättningar. Men ta tag i de olika bekymmer som du ser finns, det är inte otroligt att situationen som du beskriver är ett symptom på flera andra olika problem.

Men, en åtgärd som jag alltid rekommenderar är (när stämningen i gruppen är lite mer stabil) att göra en workshop där ni formulerar teamets spelregler. Hur ska ni arbeta tillsammans? Hur ska ni ha det och hur ska ni bete er på jobbet?

Som ledare kan du aldrig tvinga fram en bra samarbetskänsla i gruppen - medarbetarna i gruppen är själva högst ansvariga för sina bidrag till detta. Däremot kan du bidra till att förutsättningarna för att förtroende och tillit kan byggas mellan medarbetarna, förhoppningsvis till den nivån att de kan göra sitt jobb på ett bra sätt oavsett hur mycket eller lite de gillar varandra.

Steg 4: Omorganisering

Om inget av detta fungerar vill jag faktiskt slå ett slag för att det kanske behövs göras någon form av omorganisering inom gruppen. Kanske behöver någon/några medarbetare faktiskt sluta? Kanske behöver ni möblera om i hur ni jobbar? Men om gruppen eller enskilda medarbetare är fullständigt ovilliga till förändring så är det ibland det bästa lösningen. Nej, den ska inte användas lättvindigt och ja, den ska i så fall användas med eftertanke och i hänsyn till verksamhetens bästa. Men ofta är det bättre att göra detta än att låta saker vara som de alltid har varit om de är dåliga och destruktiva.

Exempelvis: Om en medarbetare exempelvis fortsätter frysa ut en annan kollega, uppenbarligen medvetet eftersom ni har pratat om detta i enskilda samtal - då behöver du som chef vidta åtgärder av något slag. Annars signalerar du, och ni som arbetsgivare, att detta beteende är okej. Vilket i sin tur inte bara är olämpligt utan allra minst också bryter mot Arbetsmiljölagen, kanske också Diskrimineringslagen. Alltså, det kan behövas tuffare åtgärder och använd dem om det behövs.

Likaså om medarbetaren som är utfryst känner att hen har passerat “past the point of no return” - hjälp hen söka nytt jobb. Det i sig kommer inte att lösa arbetsgruppens bekymmer som behöver hanteras ändå, men då kan du underlätta situationen för hen som är drabbad i alla fall.

Steg 5: Ledarskapet

Det ligger som det femte steget här men är det som kommer att genomsyra hela processen är ledarskapet.

Ledarskapet i att ta på sig de kritiska granskande glasögon och syna både arbetsgruppen, verksamheten, medarbetarna och ditt egna ledarskap i sömmarna.

Ledarskapet i att ha alla dessa svåra samtal och att adressera problem och försöka lösa dem tillsammans med medarbetarna

Ledarskapet i att du behandlar alla medarbetare lika, med respekt och samma nivå av omtanke.

Det är en ansträngande förändringsprocess som kan, får och behöver troligen få ta lite tid och jag rekommenderar starkt att du har en mentor eller chefsrådgivare likt undertecknad som hjälper dig både med de strategiska momenten men som också stöttar dig med det praktiska. Förhoppningsvis är belöningen att du som ledare kan blicka tillbaka på situationen och känna att du faktiskt gjorde skillnad både för den utfrysta medarbetaren men också arbetsgruppen i stort!

Vad säger du som läser? Några tankar, reflektioner eller egna erfarenheter som du vill dela med dig av?

Vanliga utmaningar vid konflikthantering

Konflikthantering är ett stort och, tycker jag, intressant ämne inom ledarskap just för att det snabbt tenderar att bli komplext med många lager och faktorer som spelar in och spelar roll. Och när jag utbildar inom detta så finns det några vanliga utmaningar vid konflikthantering som tenderar att återkomma. Vilka? Låt oss kika närmare på dem!

Visst vore det härligt om konflikter inte hände alls eller försvann om man bara ignorerar dem tillräckligt intensivt? Men nä, tyvärr är det ju inte så det funkar så att hantera konflitker är definitivt en need-to-have-skill alla chefer bör ha. Bild: Sebastian Herrmann on Unsplash

Vanliga utmaningar vid konflikthantering

Det kanske går över av sig självt?

Visst vore det enkelt om det vore så och ja, det bästa är om medarbetarna som är osams kan lösa konflikten själva. Om de har kunskaperna, förmågan och intresset gör de förhoppningsvis det - men konflikten kommer inte att gå över av sig självt utan kräver en aktiv ansträngning för att lösas. Om medarbetarna inte kan lösa det själva? Då behöver du som chef hjälpa dem att göra det, annars är risken stor att den blir värre och får negativa konsekvenser för de som träter och arbetsgruppen.

En, eller ingen, av parterna vill lösa konflikten

En del konflikter låser sig för att den ena inblandade, ibland båda, inte vill lösa den. Anledningarna kan variera. Ibland är det konflikträdsla som ligger bakom. Ibland är det stolthet eller skam som stoppar upp. Ibland är det konflikten i sig, vad den består av och beror på. Ibland får du som chef veta vad motståndet består av, ibland får du inte det eller så göms den verkliga anledningen i skenargument som “det är inte lönt”, “varför ska jag göra det?” eller att man tycker den andra personen är ansvarig för att lösa situationen.

Dina åtgärder som chef behöver givetvis anpassas efter anledningen. Grundar det sig i rädsla eller obehag inför konflikten behöver du vara extra mån om att skapa ett tryggare klimat i konflikthanteringen. Beror det på stolthet eller skam kan du behöva fokusera mer på vad konflikthanteringen ska resultera i snarare än vad som hänt. Ibland behöver man som ledare vara tydlig och markera att detta är något som ska och behöver hanteras oavsett om personen vill det eller inte.

Att konflikthanteraren väljer sida

Vissa konflikter kräver att du som chef väljer sida och stöttar den ena parten mer än den andra. Men oftast är det viktigt att du låter bli och förhåller dig neutral även om det kan kännas lockande och bekvämt att bekräfta en person som, direkt och/eller indirekt, ber dig att göra det. Att vara neutral kan vara svårt men min upplevelse är att det blir lättare om en 1. har kunskapen om vad rollen som konflikthanterare innebär och 2. är tydlig och informerar de inblandade om vad ens roll innefattar eftersom tystnad annars lätt kan tolkas som medhåll. Och börjar du som chef välja sida, då är risken stor att du spär på och fördjupar konflikten i stället för att stötta medarbetarna till att lösa den!

Det finns såklart fler vanliga utmaningar vid konflikthantering men vi får pausa här och jag skulle absolut säga att dessa är med på topplistan. Känner du igen någon av dem eller skulle du vilja lägga till någon mer?

---

Vill du lära dig mer om konflikthantering och få kunskaper och verktyg som du kan använda som chef? Mejla till clara@bossverket.se för att få förhandsinformation om kommande utbildningstillfällen.

T som i Tillsammans

Jag vet, jag pratar om det mest jämt att det är tillsammans som vi blir starkare men det är för att det är både viktigt och sant. Det kan vara ensamt att vara ledare och chef men det måste inte vara det. Däremot innebär det inte alltid att det är enkelt att skapa den där känslan av gemenskap eller att hålla sams.

T som i Tillsammans

Här är tre olika tankar och perspektiv som du som ledare kan använda dig för att stärka teamet inför det arbete ni gör ihop. 

Prata om ert gemensamma mål och större syfte

Regel nummer ett är att ha ett gemensamt mål som ni som arbetsgrupp ska lyckas med att nå. Regel nummer två är att veta varför det är viktigt att ni ska lyckas med detta. Det kan vara en stor vision som att göra världen till en bättre plats eller mindre, mer konkret variant. Kanske att leverantörsfakturorna ska bli rätt för att kunna underlätta ekonomiavdelningens jobb. När man befinner sig mitt uppe i de kraftigaste av vindar är det lätt hänt att tappa sin riktning. Att prata om dem och påminna varandra om dem i vardagen kommer inte bara tjäna som en påminnelse till varför ni gör det ni gör vilket bidrar till en starkare känsla av meningsfullhet - det kommer också bidra till en bättre teamkänsla. 

Ni måste inte göra allt ihop hela tiden

En vanlig missuppfattning är att du som ledare behöver vara delaktig i allt eller att ni alla måste göra allting ihop hela tiden för att teamkänslan ska infinna sig. Men nej, så är inte fallet och dessa tider där många arbetar på distans poängterar väl verkligen det. Jag brukar likna det vid Sagan om Ringen (eftersom jag oftast pitchar min ledarskapsmodell Bosskartan utifrån en karta över Mordor). De har alla en gemensam sak de strävar efter - att förstöra härskarringen och rädda världen från ondskan som kommer att utplåna eller förslava allt levande. Och till en början av historien så reser brödraskapet tillsammans men det är bara i den första boken av två som de gör det. Efter de splittras gruppen och de gör varsina resor över olika delar av världen även om de fortfarande har samma mål som de kämpar för. Likadant, om än kanske inte lika sagoboksliknande, är det i arbetslivet och den blir din roll som ledare att veta var de olika teamen och medarbetarna befinner sig på er skattkarta och vad de behöver för att lyckas med sina respektive uppdrag. 

Kom överens om era spelregler

En annan grundläggande sak som kommer att göra er vardag och ert arbetsliv ofantligt mycket lättare är att prata om och komma överens om era spelregler som ni ska förhålla er till. Det kan låta basalt men kommer att hjälpa er minska otydlighet och potentiella kommunikationsmissar i organisationen. Tänk bara på alla konflikter som undviks när man spelar sällskapsspel om alla är införstådda med vilka regler som  gäller. Frågor som kan vara bra att upprätta spelregler kring är exempelvis: 

Hur ofta ska ni ha möten? Vad är syftet med era olika möten? Får man ha med mobil eller dator? Ska vi hälsa på varandra när vi kommer till jobbet? Vilka frågor diskuterar vi över mejlen och vilka tar vi IRL? Har vi överlämningar och hur går de i så fall till? Ska vi vara tillgängliga utanför arbetstid och i så fall hur?

Och så vidare. Den här typen av diskussioner i arbetsgruppen kommer inte bara att underlätta ert vardagliga arbete - också det kommer att stärka er som team eftersom ni, genom dessa diskussioner, erkänner högt att ni är en grupp med egna regler och villkor. 

Dela gärna med dig! Vad tänker du på när du tänker på att arbeta i grupp tillsammans och vad det kan innebära?

Negativa informella ledare

Vi har pratat om informella ledare och deras betydelse för organisationen förut. Förhoppningsvis är den informella ledaren en positiv sådan i den bemärkelsen att hens ledarskap linjerar med chefens och organisationens planer, strategier och mål. Men ibland händer det tyvärr att den informella ledaren har en egen agenda och använder sin informella makt till att påverka kollegorna på ett sätt som går emot det du önskar se som ledare och det brukar i vardagligt tal omnämnas som negativa informell ledare. Hur gör man som chef om man har en sådan i sin arbetsgrupp?

En negativ informell ledare kan bidra med en hel del huvudvärk för dig som ledare om hen motarbetar eller underminerar dig och det kan absolut vara en situation som du behöver ta tag i snarast möjligt för att den inte ska bli värre. Bild: Thriday on Unsplash

Kännetecken på en negativ informell ledare

Vi börjar med några tecken som kan vara kännetecken på att du har att göra med en negativ informell ledare. Men! Ha i åtanke att det är skillnad på att den informella ledare inte håller med dig och om hen motarbetar eller underminerar dig som ledare.

Du kan känna igen en negativ informell ledare på att hen exempelvis:

• Ger sina kollegor egna instruktioner som går emot de rutiner ni har

• Har tråkig attityd mot dig inför de andra medarbetarna

• Sprider rykten eller spekulationer som inte är sanna

• Skvallrar illvilligt om eller inom verksamheten

• Använder sin informella makt på ett sätt som inte gynnar organisationen

• Försöker dupera sina kollegor

• Vill vara den som bestämmer egentligen och när du inte är på plats beter sig som om hen är den som gör det

• Vill vara den som har det sista ordet jämt

• Bara delar information till dig som chef som är av negativ karaktär

• Underminerar dig och dina beslut inför de andra medarbetarna

• Pratar illa om dig och ditt ledarskap inför kollegorna

• Visar eller kanske säger rakt ut att hen inte respekterar dig som chef

Notera alltså att det inte personen i sig som är negativ utan termen negativ informell ledare handlar om vad hen gör med sin påverkansmakt och effekterna som detta får.

Granska dig själv

Känner du igen att du har en negativt informell ledare i flera av punkterna ovan? Jag beklagar! Och är det så behöver du börja med att granska dig själv och ditt ledarskap lite extra i sömmarna eftersom informella ledare får större makt och inflytande om det ledarskap som finns inte riktigt motsvarar gruppens behov. Alltså är den här insikten och upptäckten bra för dig för detta kan leda till att du får möjligheten att ta reda på vad gruppen behöver mer från dig.

Steg ett är att du börjar undersöka och försöka kartlägga vilka behov det är denna informella ledare tillgodoser hos kollegorna och det kan handla om allt möjligt, exempelvis:

• Kollegorna är oerfarna och vänder sig till den informella ledaren för råd

• Om du sitter i mycket möten och därför inte är lika närvarande som du vill eller borde vara

• Det finns en konflikt i grunden mellan dig och den informella ledaren och hens beteende är ett politiskt maktspel

• Om det är otydligt vem som ansvarar för och ska göra vad inom arbetsgruppen

• Den informella ledaren har en egen agenda och använder sin makt för att uppfylla den

Beroende på vad du får reda på i din kartläggning kan du sedan lägga upp en plan där du dels behöver hantera den informella ledaren och dels öka ditt maktkapital inom arbetsgruppen. Hur man ökar sitt maktkapital varierar väldigt mycket beroende på vem du är och din kontext och kommer därför inte att lyftas närmare i den här artikeln (för då hade det blivit en bok). Utan jag tänker att vi främst kikar på hur du kan hantera den informella ledaren och om jag ska försöka generalisera det skulle jag utgå från följande två alternativ: antingen att personen gör det omedvetet eller att hen gör det medvetet.

Informella ledare kan göra otroligt mycket gott både för organisationen, arbetsgruppen och dig som chef! Bild: Adam Winger on Unsplash

Om hen gör det omedvetet

Vissa informella ledare har inte kunskapen eller insikten om att de är informella ledare eller vilka effekter deras beteenden faktiskt får. Och om så är fallet brukar ett svårt samtal vara ett bra sätt att börja på där du faktiskt adresserar detta direkt. Detta kan såklart göras på lite olika sätt beroende på personen du pratar med. Du kan göra det i form av du ber hen om hjälp, eller att du upplyser hen om vilken påverksanmakt som du ser att hen har. Exempelvis:

Jag vet inte om du har hört talas om informella ledare förut?

Om nej: De finns överallt i alla organisationer och utmärker sig genom att kollegorna har stort förtroende för dem, ser dem som som förebilder och lyssnar på vad de säger och ser vad de gör. Och utifrån det jag som chef ser i vår arbetsgrupp skulle jag säga att du är en informell ledare för resten av arbetsgruppen.

Om ja: Jag vet inte om du är medveten om det men utifrån mitt perspektiv som chef skulle jag säga att du definitivt är en sådan för oss vilket innebär att det du gör här på jobbet kommer att ha effekt på dina kollegor.

Ibland räcker det med att ha den här diskussionen för att medarbetaren ska förstå vilket ansvar hen har och därmed börja ta det. Men om du i samtalet märker att det inte landar riktigt och då kan du behöva ge ett exempel på något beteende som du skulle vilja att hen ändrade eller gjorde annorlunda och prata tillsammans kring det. Skriv gärna en handlingsplan utifrån detta som ni båda signerar och boka in ett uppföljningsmöte för att se hur det har gått efteråt.

Om hen gör det medvetet

Sker den informella ledarens negativa maktutövande medvetet är det troligtvis också ett svårt samtal som behövs men snarare i form av ett klargörande samtal om vilka förväntningar som finns och vad för saker som medarbetaren behöver korrigera framåt. Detta sammanfattas definitivt i ett mötesprotokoll som signeras av er båda för att ni ska kunna följa upp att medarbetaren förändrar sitt beteende. Sker inte detta över tid kan andra åtgärder behövas tas.

Är det så att du känner att detta är en konflikt mellan er? Ja, då är det ett konflikthanteringssamtal som du kan behöva ha och eftersom är inblandad i den själv skulle jag rekommendera dig att höra av dig på clara@bossbloggen.se så kan jag hjälpa dig!

Vad säger du som läsare? Har du några erfarenheter av negativa informella ledare att dela med dig av?

Ledarskapets olika dimensioner

En av sakerna som fascinerar mig med ledarskap som ämne är de olika dimensionerna som vi behöver kunna röra oss i våra olika uppdrag. Det bidrar med lite extra komplexitet och spänning och är en av flera saker som innebär att vi inte kan se ledarskapsfrågor ur ett enda perspektiv utan faktiskt behöver göra det ur flera olika samtidigt. Vilka dimensioner är det som jag menar då? Jo, dessa…

“Aaah, vi snackar lager. Tårta! Tårtor har lager, alla älskar tårta” må vara ett citat från Shrek men det är fullt applicerbart på ledarskap som både består av många olika lager eftersom det utförs inom flera olika dimensioner samtidigt och det är alla dessa lager som utgör helheten. Bild: Deva Williamson on Unsplash

Ledarskapets olika dimensioner

Låt oss börja med att konstatera att det som utgör grunden och genomsyrar min syn på ledarskap och chefsuppdrag generellt är att ett bra ledarskap, som också är hållbart, strävar efter att skapa både lönsamhet och välmående samtidigt - inte bara det ena eller det andra. Det kan vara bra att ha det med dig i bakhuvudet när vi kikar närmare på de olika dimensionerna som vi rör oss inom och behöver förhålla oss till som ledare.

Organisationen och/eller verksamheten

Denna dimension kan faktiskt utgöra en gemensam dimension eller två olika, oftast beroende på vilket perspektiv man har. Å ena sidan är verksamheten, arbetet vi alla gör om dagarna, det mest grundläggande - utan den har vi ingen organisation. Samtidigt påverkar och formar såklart organisationen också verksamheten. Ibland till bättre, ibland till det sämre. Ibland sammanfaller deras behov, ibland krockar de fullständigt.

Som ledare behöver vi: Prioritera verksamheten och organisationen i stort. Det kan gå att försöka isolera sin avdelning från övriga organisationen men det är inte rätt och går definitivt emot vårt uppdrag som i grunden består av att förverkliga de mål och strategier som ledningen för organisationen sätter upp med vårt ledarskap som verktyg.

Är det lätt jämt? Nej, framförallt inte i de stunder då man inte håller med ledningsgruppen eller de direktiv man får. Men du är, vare sig du vill det eller ej, alltid en förlängning och representant av ledningen i organisationen som chef.

Arbetsgruppen

Arbetsgruppens storlek är en faktor som alltid har betydelse utöver vad för typ av arbete som medarbetarna ska göra och här är vi som ledare både en del av teamet och samtidigt inte (vilket bara det är en intressant ledarskapsfråga). Här ryms ofta mycket chefsarbete: strukturellt med rutiner, schemaläggning, semesterplanering och budgetarbete men såklart också operativt sådant med målsättning, uppföljning, mötesledning med mera. Mår gruppen bra kommer det att avspelas i deras resultat och prestationer men om den inte gör det, exempelvis om den har fastnat i FIRO-modellens rollsökningsfas, så kommer det också att inverka på lönsamheten.

Som ledare behöver vi: Göra olika saker beroende på vad verksamheten och gruppen behöver i nuet respektive på lång sikt och det är tyvärr det sistnämnda som tyvärr ofta glöms bort eller inte hinns med i det dagliga arbetet. Här har det umbärliga ledarskapet har en avgörande funktion och betydelse eftersom det hjälper oss att arbeta mer strategiskt och metodiskt på ett sätt som stärker arbetsgruppen på riktigt och inte bara skapar snygga resultat på ytan.

Det räcker alltså inte med att leda på organisationsnivå, eller tänka på arbetsgruppen eller leda människorna i organisationen som individer - som ledare behöver vi göra det för dem alla mer eller mindre parallellt. Bild: Surface on Unsplash

Medarbetarna på individnivå

Ja, arbetsgruppen som helhet är en sak och medarbetarna som individer är två helt olika dimensionsnivåer som såklart också har sin påverkan på varandra eftersom medarbetarna utgör arbetsgruppen och arbetsgruppen påverkar medarbetarna som individer. precis som organisationen och verksamheten också spelar roll, exempelvis i form av organisationskulturen och vad för sorts arbete det är som utförs.

Som ledare behöver vi: Kunna hålla i sär, bemöta, tillgodose, balansera och förstärka så många synergier som möjligt mellan de enskilda personernas förutsättningar och behov i förhållande till övriga dimensioner och tvärtom. Detta är inte ett arbete chefen gör ensam, medarbetaren har såklart också ett stort ansvar här, men det är inget vi som ledare kan ignorera - än mindre baserat på de krav som yngre generationer ställer på arbetslivet idag och än mer framöver.

Du själv som ledare

Sist på listan, och faktiskt också i prioriteringsordningen, kommer du själv som ledare. Vi pratar ofta om ledarskap utifrån chefens perspektiv och person men faktum är att ditt ledarskap egentligen inte handlar om dig. Det handlar om de du leder och hur du kan göra det på bästa sätt i de ovan nämnda dimensionerna.

Samtidigt är det:

1. Genom dig som ledarskapet händer

2. Du som har en stor påverkansmakt till att göra skillnad som ledare och chef

3. Inte så att vi kan tvinga andra att förändras mot deras vilja hur som helst

4. Oftast enklast (om än inte alltid mest bekvämt) att börja utveckla och skapa förändring genom och med hjälp av ledarskapet

Alltså, är den här dimensionen också viktig och betydelsefull! Inte minst för att desto mer arbete som görs här gör det lättare för dig som ledare att inte styras eller påverkas för mycket av den - vilket ger dig mer kapacitet och utrymme till att fokusera på de andra dimensionerna.

När jag utbildar brukar jag jämföra det med en dator: genom att göra det grundläggande arbetet med sitt ledarskap och sitt självledarskap som chef samt göra systemuppdateringarna blir den här dimensionen en bakgrundsprocess som pågår utan att du aktivt behöver tänka på den. Det frigör inte bar en massa kapacitet och handlingsutrymme - det kommer också att göra dig mer precis och bättre som ledare, vilket i sin tur gör uppdraget lättare och gynnar både dig som person men såklart också medarbetarna, arbetsgruppen och organisationen i stort.

Hur dessa olika dimensioner sedan förhåller sig till varandra är också spännande och varierar både beroende på hur organisationsstrukturen ser ut men inte minst beroende på vilken vinkel en ser på dem från. Jag håller på att klura på en modell för att sammanfatta detta men eftersom den inte har landat än får jag återkomma med den detaljen senare!

Men ja, det är dessa olika dimensioner som vi arbetar inom som ledare. Varje dag. Inte konstigt att det kan bli utmanande ibland då - eller hur? Och samtidigt också spännande, intressant och givande. Vad säger du som läser om ledarskapets olika dimensioner? Hur förhåller du dig till dem i din vardag?