NÖHRA – ett coachande verktyg att använda som ledare
Vi har pratat om det coachande ledarskapet många gånger och kommer göra det än mer framöver. Ett verktyg som är både effektiv och coachande på samma gång är NÖHRA. Vad står det för? Vad innebär det och hur kan du använda dig av det som ledare? Det får lära dig här och som ledare kan den här vara bra att ha med sig i bakhuvudet vid både medarbetarsamtal, svåra samtal eller i vardagen för att hjälpa medarbetare utvecklas. Det som gör den så användbar är att den är så konkret och hjälper en som ledare att ha en mental struktur att utgå från hur olika de olika samtalen som du har i vardagen är.
Det som är bra med coachande verktyg är att de kan användas i vardagen och att de, enligt min erfarenhet, leder till mer avslappnade samtal som samtidigt blir mer produktiva och konkreta. Man måste inte sitta vid ett konferensrum för att åstadkomma saker utan det är mötet som är det viktiga. Bild: Jarritos Mexican Soda on Unsplash
NÖHRA
NÖHRA står för nuläge, önskat läge, hinder, resurser och aktiviteter. Fördelen med att använda den är att den är konkretiserande och fokuserar på det som behövs för att komma vidare framåt ur ett problem, ett vägskäl eller ett beslut som behöver tas.
Nuläget
Ja, hur ser det rådande läget ut egentligen? Genom att kartlägga det och sätta ord på vad som händer och sker eller det som skaver kommer du inte bara kunna bli klokare på situationen i sig utan också vad det egentligen handlar om. Försök att konkretisera klagomål, gnäll och problem så väl som möjligt.
Frågor att använda sig av:
Hur skulle du beskriva nuläget?
Vad händer här egentligen?
Vad ledde dig/oss hit?
Hur mår du/vi?
Hur känns det nu?
Vad funkar? Vad funkar inte?
Syftet: Att få personen att stanna upp mentalt, få lite distans till det som händer här och nu vilket sker när vi börjar sätta ord på det och behöver tänka igenom vilka ord vi använder.
Önskat läge
När ni vet hur nuläget ser ut och vad som händer här är det dags att blicka framåt. Detta steg kan vara både enkelt och svårt för det är inte alltid så enkelt att föreställa sig saker vi ännu inte känner till. Men, om personen inte vet hur det önskade läget ser ut kan ni i alla fall försöka hitta en riktning eller punkt att börja röra sig mot.
Frågor att använda sig av:
Hur skulle du beskriva ditt önskade läge?
Var hade du velat vara?
När du är framme, hur vill du må då?
Vad gör du då?
Vad betyder detta för dig?
Vilka har du omkring dig?
Syftet: När vi vet vart vi önskar gå, eller hamna, är det ofta betydligt lättare att ta sig dit. Genom att i alla fall få till en riktning i vilket håll en ska börja gå ökar ofta känslan av trygghet och ägande av situationen.
Hinder
Alla har vi olika hinder i vardagen och de kan se helt olika ut beroende på vem du är, hur du är som person, vilket socialt (och ekonomiskt) kapital du har och så vidare. Andra viktiga faktorer är vår självinsikt men också vår självdistans, vår förmåga att observera och analysera. Alla har vi våra blinda fläckar och här kan du som chef behöva stötta medarbetaren i att resonera sig fram genom att adressera eventuella hinder som du ser och fråga vad personen tycker och tänker om dem.
Därför är det viktigt som chef att 1) komma ihåg att de utmaningar som du ser inte alltid är de rätta, eller relevanta och 2) att det du tycker är lätt kan upplevas som svårt för någon annan och tvärtom. Det är också viktigt att ni pratar om så konkreta och relevanta hinder som möjligt och inte bara skapar en lista över allt som kan gå fel.
Frågor att använda sig av:
Vilka hinder ser du framför dig?
Vad kan bli utmanande tror du?
Ser du några risker eller hot?
Om vi spånar fritt: vad kan få fel?
Vad ska vi ha marginal för?
Syftet: I tanken och teorin är det mesta väldigt enkelt och okomplicerat. I vardagen och praktiken däremot… Ja, då är det tyvärr inte alltid lika smidigt. Det är därför bra att först drömma stort och sedan realistiskt titta på vilka hinder som kan finnas på vägen.
Fördelarna med att använda sig av det coachande ledarskapet är flera. Exempelvis att det ni pratar om blir mer förankrat men också att medarbetaren känner sig lyssnad på och att hens mandat i processen ökar. Bild: Cherrydeck on Unsplash
Resurser
Resurserna som vi har till godo varierar också från person till person och från situation till situation. Exempelvis kan det röra sig om mer personliga resurser som kompetenser, egenskaper, färdigheter och socialt kapital med yttre resurser kan vara teknik, team, budget eller du som ledare. Men det kan också handla om att välja de resurser som bidrar. Det är kanske onödigt att släpa med sig hela verktygslådan på tjugo kilo om du bara behöver en hammare och en skruvmejsel.
Frågor att använda sig av:
Vem kan hjälpa dig med detta och hur?
Vad har du som du kan använda?
Hur kan jag bidra som chef?
Vilka av dina styrkor kommer hjälpa dig att lyckas?
Vad behöver du för att lyckas?
Syftet: Poängen med denna del är såklart att inventera de olika sakerna som kan hjälpa medarbetaren på vägen. Men det utgör också grunden för nästa seg som är…
Aktiviteter
Här ska ni alltså konkretisera vad det är som behöver göras framöver och nyckelorden är att vara så konkret och rimlig som möjligt. Vilka aktiviteter behöver medarbetaren göra och hur ska de göras? Vad är viktigast? Varför är de det? Vad är ”need to do” och vad är ”nice to do have done”? Här är det inte bara viktigt att hitta prioriteringarna men också försöker se de olika processerna parallellt. Vad behöver hen börja göra nu för att hen ska nå det önskade läget längre fram? Och såklart kan det vara så att det är aktiviteter som andra gör men som medarbetaren är ansvarig för att följa upp, det måste alltså inte alltid vara medarbetaren själv som ska göra allt.
Frågor att använda sig av:
Vad behöver du göra nu och varför?
Vad måste göras?
Vad behöver inte göras eller kan göras om det finns extra utrymme?
Vad blir ditt första fokus?
Hur ska du göra för att lyckas?
Vad är din första, andra respektive tredje prioritet?
Vem ansvarar för vad?
När i tiden ska vad göras?
Hur ska vi följa upp detta och när?
Syftet: Det är lätt hänt att visioner fastnar i att vara just visioner vilket är synd för om de är önskvärda och hade inneburit bra saker för medarbetaren och organisationen bör de absolut försöka förverkligas och det är vad detta steg syftar till att göra. Ibland kan det passa att ha en handlingsplan som är tidsatt med vad som ska vara gjort när. Ibland passar det bättre att se handlingsplanen stegvis och i stället ha uppföljningen inbokat som ett sätt att mäta framstegen.
Sist men inte minst…
Låt medarbetaren skriva ner det här som ni kommer fram till i det format som passar hen bäst. Det är en sak att prata men hamnar det ni pratar om på pränt kommer det bli lättare att minnas och framför allt följa upp utvecklingen. Så fuska inte med det även om det känns fånigt på plats. Ett annat tips är att boka in uppföljningen så snart som möjligt för att undvika att ni tappar den när allt annat händer samtidigt.
Och det var NÖHRA det! En otroligt användbar modell och frågorna du kan ställa och använda dig av i de olika stegen är såklart bara en bråkdel av alla olika alternativ och möjligheter som finns. Så var inte rädd för att testa dig fram och se vilken effekt olika frågor får för olika personer i olika lägen och samtal. Har du hört talas om den tidigare och/eller använder du dig av den i din vardag som ledare? Dela gärna med dig och har du några mer förslag på frågor en kan ställa får du gärna dela dem här: är bara kul med fler olika alternativ!
