Läsarfrågan:

Hur får man som ledare in utfrysta medarbetare in i gruppen igen? Dels finns det historiska konflikter och en omorganisation som lämnat personen rolllös. Den gamla gruppen tar inte med personen som fortfarande ska bidra enligt chefen och det får den att isolera sig för den ändå inte känner sig välkommen. Personer i gruppen slutar också hälsa på denne då de går förbi hens skrivbord men hälsar tillbaka om hen hälsar först. Hur kan man göra då?

/Undrande

Svar:

Tack för att du delar med dig av denna fråga som jag skulle beskriva som komplex med många lager. Det jag kan säga direkt är att den troligtvis kommer att kräva flera åtgärder i flera steg om du som chef vill råda bot på den ordentligt, chansen är också stor att det kommer att kräva en del av den som ledare. Låt oss ta det stegvis!

Få in utfryst medarbetare i gruppen igen

Kartlägga och analysera

Detta moment har du redan gjort utifrån vad jag kan se av din beskrivning och det är också baserat på den som jag kalla läget för komplext. För å ena sidan har du dilemmat med den enskilda medarbetaren som är utan roll och utfryst. Å andra sidan har du arbetsgruppen som inte tycks på särskilt bra heller - för allvarligt talat, teammedlemmar som beter sig som du beskriver gör inte det även om de kan uppleva så själva.

En grundläggande kunskap som kan vara bra att ha med sig i detta arbete med är att de gånger som en medarbetare pekas ut som syndabock i och av en arbetsgrupp så är det nio gånger av tio gruppen som har problem. Med det sagt finns den tionde gången också där det faktiskt är en person som är rotorsaken till bekymmerna - men det händer oerhört sällan. Jag har sett det hända en handfull gånger hitintills under mina yrkesverksamma år.

Och såklart skulle jag egentligen vilja ställa en massa följdfrågor nu kring bakgrundshistoriken, övriga organisationen och vad som gjorts fram till nu och så vidare. Men baserat på det du beskriver tänker jag dela upp situationen utifrån perspektivet: den enskilda medarbetaren, arbetsgruppen och arbetsgruppsskulturen samt ledarskapet.

Den enskilda medarbetaren

Det krävs två parter, eller fler, för att en konflikt ska vara ett faktum och den hårda sanningen gäller tyvärr även när en medarbetare blir utfryst. Med det sagt, mobbing och utfrysning är aldrig okej på en arbetsplats - även om det kan finnas förklaringar till att det är ett delresultat av konflikten. Inte heller konstigt att medarbetaren ifråga isolerar sig i det läget, de flesta av oss gör det när man märker att man inte är välkommen in i ett sammanhang.

Ytterligare en aspekt av detta är att väldigt få mår bra av att vara rollösa och endast vara till förfogande som resurs om det inte finns extremt tydliga riktlinjer för hur det ska fungera, när man ska kliva in och göra vad, i vilken omfattning etcetera. Det innebär ofta en otydlighet och osäkerhet både för individen och för arbetsgruppen vilket är några av de sista sakerna som behövs i det här läget. Om det inte redan är gjort behöver den ansvariga chefen se till att dessa ramar och riktlinjer sätts så att både medarbetaren och övriga teamet vet vad som förväntas, vilka ansvarsområden resursen har och så vidare.

Steg #1: Enskilt samtal med utfryst medarbetare

Givet allt detta skulle jag säga att prata med den utfrusna medarbetaren är steg ett. Ett enskilt samtal där ni sitter ned och pratar om situationen hen befinner sig i nu, vilka eventuella rotorsaker som finns kvar och skaver och vad som skulle behöva hända framåt. Ibland kan man formulera vad problemet är och lösa det. Ibland inte. Är ni i det senare läget får ni i så fall konstatera det och sedan rikta samtalet mot: hur ska medarbetaren arbeta framåt? Vad behöver förändras och göras annorlunda?

Här kanske det framkommer att ett konflikthanteringssamtal behövs med någon annan medarbetare. Eller att gruppen behöver göra något. Se detta samtal som det första steget i den större processen för det allena kommer det inte att hantera situationen.

Arbetsgruppen och arbetsgruppskulturen

Steg #2: Enskilda samtal med övriga medarbetare

Min nästa rekommendation är faktiskt att ha enskilda samtal med alla medarbetare i gruppen! Både för att samla in mer information om de enskilda personernas delaktighet och perspektiv men också för att tydliggöra vilka beteenden som är okej och inte på arbetsplatsen.

Hur du lägger upp ordningen på dessa samtal och vem du pratar med först kan behöva variera beroende på konfliktens intensitet, eventuella politiska maktspel och de som är inblandade. Det viktiga är att du har ett snack med alla och genomför dem på ett likartat sätt som det första. Fråga dem hur de mår på jobbet och hur de upplever arbetsplatskulturen och stämningen på jobbet. Utifrån dessa samtal kan det troligtvis klarna ännu mer vad gruppen behöver framåt.

I dessa samtal, även med den utfrusna medarbetaren, måste du som chef också vara extremt tydlig med vilka beteenden du tolererar och inte på arbetsplatsen. Exempelvis: är det en viktigt värdering att hälsa på varandra på er arbetsplats (vilket det borde vara) då ska den också efterföljas. Lyft här de olika exempel som du har sett som inte är okej med respektive medarbetare som det berör och få en accept på vad hen ska göra i stället framöver.

Steg #3A: Eventuella konflikthanteringssamtal

Steg tre kan variera beroende på konflikten/konflikterna medarbetarna emellan. Är alla-alla inblandade eller är det enstaka personer som konflikten sker mellan och resten hänger på? Om det är det senare bör du ha konflikthanteringssamtal med dessa medarbetare för att de själva ska få chansen att komma överens om hur de ska arbeta tillsammans framåt. De behöver absolut inte älska varandra, eller ens gilla varandra, men de behöver behandla varandra med grundläggande respekt och kunna samarbeta.

Dokumentera alla samtal.

Steg 3B: Jobba med arbetsgruppskulturen

Om det är för många av de andra medarbetarna är inblandade så är det troligtvis inte lämpligt att ha konflikthanteringssamtal där de alla är med, risken är alltför stor att det inte leder till något positivt utan då är det ofta bättre att jobba med arbetsgruppskulturen. Och här kan faktiskt andra saker spela in och spela stor roll med! Som exempelvis:

• Vilka mål gruppen har för sitt arbete

• Vilka förutsättningar de har i sitt dagliga arbete samt arbetsbelastningen

• Gruppens bakgrundshistorik

• Den allmänna stressnivån

• En ev bransch- eller yrkesjargong

• Organisationskulturen i stort

• Vilka olika problem som de har i det vardagliga arbetet samt i sitt samarbete sinsemellan

• Er mötesstruktur (eller ofta brist på den)

• Er internkommunikation

• Den formella respektive den informella organisationen

• Medarbetarnas roller och ansvarsfördelningar

Och här blir det, som du nog kanske förstår svårt att ge ett generellt råd för alla dessa olika faktorer kommer att behöva hanteras på olika sätt och i olika ordning beroende på era förutsättningar. Men ta tag i de olika bekymmer som du ser finns, det är inte otroligt att situationen som du beskriver är ett symptom på flera andra olika problem.

Men, en åtgärd som jag alltid rekommenderar är (när stämningen i gruppen är lite mer stabil) att göra en workshop där ni formulerar teamets spelregler. Hur ska ni arbeta tillsammans? Hur ska ni ha det och hur ska ni bete er på jobbet?

Som ledare kan du aldrig tvinga fram en bra samarbetskänsla i gruppen - medarbetarna i gruppen är själva högst ansvariga för sina bidrag till detta. Däremot kan du bidra till att förutsättningarna för att förtroende och tillit kan byggas mellan medarbetarna, förhoppningsvis till den nivån att de kan göra sitt jobb på ett bra sätt oavsett hur mycket eller lite de gillar varandra.

Steg 4: Omorganisering

Om inget av detta fungerar vill jag faktiskt slå ett slag för att det kanske behövs göras någon form av omorganisering inom gruppen. Kanske behöver någon/några medarbetare faktiskt sluta? Kanske behöver ni möblera om i hur ni jobbar? Men om gruppen eller enskilda medarbetare är fullständigt ovilliga till förändring så är det ibland det bästa lösningen. Nej, den ska inte användas lättvindigt och ja, den ska i så fall användas med eftertanke och i hänsyn till verksamhetens bästa. Men ofta är det bättre att göra detta än att låta saker vara som de alltid har varit om de är dåliga och destruktiva.

Exempelvis: Om en medarbetare exempelvis fortsätter frysa ut en annan kollega, uppenbarligen medvetet eftersom ni har pratat om detta i enskilda samtal - då behöver du som chef vidta åtgärder av något slag. Annars signalerar du, och ni som arbetsgivare, att detta beteende är okej. Vilket i sin tur inte bara är olämpligt utan allra minst också bryter mot Arbetsmiljölagen, kanske också Diskrimineringslagen. Alltså, det kan behövas tuffare åtgärder och använd dem om det behövs.

Likaså om medarbetaren som är utfryst känner att hen har passerat “past the point of no return” - hjälp hen söka nytt jobb. Det i sig kommer inte att lösa arbetsgruppens bekymmer som behöver hanteras ändå, men då kan du underlätta situationen för hen som är drabbad i alla fall.

Steg 5: Ledarskapet

Det ligger som det femte steget här men är det som kommer att genomsyra hela processen är ledarskapet.

Ledarskapet i att ta på sig de kritiska granskande glasögon och syna både arbetsgruppen, verksamheten, medarbetarna och ditt egna ledarskap i sömmarna.

Ledarskapet i att ha alla dessa svåra samtal och att adressera problem och försöka lösa dem tillsammans med medarbetarna

Ledarskapet i att du behandlar alla medarbetare lika, med respekt och samma nivå av omtanke.

Det är en ansträngande förändringsprocess som kan, får och behöver troligen få ta lite tid och jag rekommenderar starkt att du har en mentor eller chefsrådgivare likt undertecknad som hjälper dig både med de strategiska momenten men som också stöttar dig med det praktiska. Förhoppningsvis är belöningen att du som ledare kan blicka tillbaka på situationen och känna att du faktiskt gjorde skillnad både för den utfrysta medarbetaren men också arbetsgruppen i stort!

Vad säger du som läser? Några tankar, reflektioner eller egna erfarenheter som du vill dela med dig av?